【正文】 遠卓 上海海興國際貨運有限公司項目建議書 1 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 2 引言 首先對上海海興國際貨運有限公司（以下稱海興）提供給遠卓管理顧問有限公司（以下稱遠卓）咨詢合作的機會表示感謝！ 應(yīng)海興市場部張正龍先生的邀請，遠卓公司資深項目經(jīng)理陳韜先生、陶寬先生和資深顧問王永進先生在海興公司就當(dāng)前海興所面臨的問題及提出管理咨詢需求的想法作了初步的溝通， 本次項目建議書（溝通版）就是建立在我們初步了解海興公司的情況、并基于此給出了我們對項目開展的內(nèi)容和方式上的一些假設(shè)的基礎(chǔ)上而展開的，雖然這些假設(shè)和想法恐難免有片面和偏頗之處，我們希望雙方能基于此展開充分的溝通和探討，為最終確定項目內(nèi)容和咨詢方法打下堅實的基礎(chǔ)和建立良好的對話平臺。 3 公司背景情況的大致介紹 海興的簡況： 上海海興國際貨運有限公司是國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的一級國際貨運代理企業(yè)。公司專業(yè)從事海運進出口貨物的國際貨運代理業(yè)務(wù)，主要包括攬貨、訂艙、倉儲、中轉(zhuǎn)、結(jié)算運雜費、報關(guān)、報驗、短途服務(wù)及咨詢業(yè)務(wù)。海興公司通過幾年的努力，已形成了以上海為中心，以沿海、沿江各口，岸為基點，輻射全國的國內(nèi)外水、陸航運營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 目前公司上海地區(qū)共有約 160人左右，公司下屬南京、寧波、武漢等幾個分公司，內(nèi)部共有 11個部門。 發(fā)展歷程： 公司從 1997年成立至今發(fā)展迅速，由最初的 6000Tu發(fā)展到 2001年 20萬 Tu， 預(yù)計2002年將達到 30萬 Tu。 4 海興當(dāng)前所遇到的主要問題 ? “未來的市場營銷應(yīng)采取何種方式進行快速拓展？” ? “現(xiàn)階段前臺業(yè)務(wù)拓展較快，但后臺支持力度不夠，形成前后臺之間銜接脫節(jié)的現(xiàn)象?！? ? “目前公司內(nèi)部人員設(shè)置、崗位職責(zé)不清晰?！? ? “公司缺乏核心的競爭能力?！? ? “整體人員的素質(zhì)不高，內(nèi)部管理效率較低?！? “?！? “感覺在管理上碰到很多問題，但覺得千頭萬緒，一時也找不到很好的解決思路和方法?！? “訪談總結(jié)” 5 海興希望遠卓能夠提供的幫助以及遠卓對問題的理解 “幫助企業(yè)找準(zhǔn)在未來發(fā)展中的正確市場定位” “幫助改善內(nèi)部管理制度，明確崗位職責(zé)，消除前后臺脫節(jié)所帶來的發(fā)展瓶頸” “幫助建立和完善營銷體系，制定有效的市場營銷策略?！? “尋求長期合作，輔助企業(yè)長期健康穩(wěn)定的發(fā)展?！? 遠卓的理解 海興的期望 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 內(nèi)部運營體系的改善、流程的優(yōu)化和相關(guān)責(zé)權(quán)利的明確 營銷體系建設(shè) 6 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 7 對海興當(dāng)前遇到的問題，依據(jù)遠卓的經(jīng)驗，遠卓認為：不能在沒有整體、全盤思考的前提下就單個問題進行局部解決，而應(yīng)用整體的、系統(tǒng)的觀點來通盤考慮企業(yè)的問題 人力資源的解決方案 營銷體系建設(shè)的方案 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方案 流程優(yōu)化的方案 在沒有整體思考思路的前提下，各自單獨地考慮各功能模塊的設(shè)計方案，難免會在解決問題的過程中存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的缺陷，其最終的效果也很可能往往是“背道而馳”，這是遠卓在很多企業(yè)中看到的教訓(xùn) 遠卓考慮解決企業(yè)問題的思路 系統(tǒng)的框架 局部的具體設(shè)計 人力資源的發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 營銷體系的建設(shè) 流程的優(yōu)化設(shè)計 通盤、整體地將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行設(shè)計，會使各部分的變革在公司的整體規(guī)劃下協(xié)調(diào)、有效的進行改善。 8 遠卓用于思考企業(yè)問題的系統(tǒng)工具之一（舉例） 企業(yè)戰(zhàn)略 使命和 遠景目標(biāo) 業(yè)務(wù)成長階梯 產(chǎn)品定位 市場細分 成本結(jié)構(gòu) 資本運作 支撐體系 人力資源 營銷體系 運營體系 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 信息化建設(shè) 財務(wù)體系 企業(yè)發(fā)展模式 技術(shù)特點 地理因素 9 在企業(yè)戰(zhàn)略層面，海興要考慮企業(yè)在未來發(fā)展的方向和策略 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 “十五”發(fā)展期間， 中海集團 將形成航運以集裝箱船舶為主力船隊，相關(guān)產(chǎn)業(yè)以物流業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)體系，建設(shè)成為以航運為主業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的世界一流航運企業(yè)。 海興未來的發(fā)展的遠景目標(biāo)是什么？（即我們要成為一家什么樣的公司？） 為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海興需要哪些核心技能？已經(jīng)具備哪些？如何保持和加強已有的核心技能？對于暫時不具備而又是發(fā)展所必需的核心技能如何獲??？ 遠景目標(biāo)的確定須考慮上級集團戰(zhàn)略的指引導(dǎo)向 為達到具備這些核心技能，海興現(xiàn)有哪些核心資源？對暫時欠缺的核心資源，如何去獲??？ 在獲取核心資源，形成核心技能的過程中，如何有計劃，按步驟地去實施？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，是表達遠卓分析問題的思路。未來項目的具體問題還要通過雙方討論而定 對海興而言的關(guān)鍵要點： 戰(zhàn)略、核心競爭力 10 在業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略層面，海興要考慮企業(yè)自身在業(yè)務(wù)運營領(lǐng)域的合理正確的定位 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 入世后，貨代行業(yè)競爭將更加激烈，海興如何找準(zhǔn)自己的市場定位？ 結(jié)合目前正在實施的 CRM系統(tǒng)，針對目前海興的客戶結(jié)構(gòu)進行分析，找到其中最有價值的客戶群，并相應(yīng)地提供哪些更有價值的服務(wù)？ 在目前已逐步建立的以上海為龍頭，并輻射到長江流域的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，如何建立更加完善合理的地域網(wǎng)絡(luò)？ 目前雖然在現(xiàn)有市場的拓展上取得較好的成績，但未來新興市場的選取和拓展將采用何種策略？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，是表達遠卓分析問題的思路。未來項目的具體問題還要通過雙方討論而定 由上海市１０家貨運代理企業(yè)自發(fā)“結(jié)盟”組成的我國第一個貨代聯(lián)盟日前在滬誕生。１月４日，貨代聯(lián)盟首次與中國船東合作，與中遠集運在上海乃至華東地區(qū)的唯一貨運代理 上海中遠國際貨運有限公司簽訂了合作協(xié)議，攜手開發(fā)貨運市場，以新的“團隊”實力應(yīng)對入世后國外物流“兵團”紛紛涌入的競爭。 對海興而言的關(guān)鍵要點： 市場定位、客戶細分 11 在支撐體系層面，海興要考慮如何建立高效、有序的支撐體系 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 為保障營銷策略的實施，海興的營銷體系該如何建立？營銷人員是否具備主動營銷的思想？對市場的變化是否具備敏銳的判斷能力？如欠缺，公司該如何去進行開發(fā)和培養(yǎng)？ 人力資源體系如何為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？薪酬體系是否合理？考評體系是否對我們的員工有激勵作用？是否建立對核心員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃來更好地留住和發(fā)展人才？ 運營體系該如何提高效率，減少不必要的中間環(huán)節(jié)？流程該如何優(yōu)化？流程過程中的責(zé)、權(quán)該如何明確？流程的優(yōu)化如何和公司正在進行的 ERP建設(shè)進行有效的接口？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，是表達遠卓分析問題的思路。未來項目的具體問題還要通過雙方討論而定 組織結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的需要？ 對海興而言的關(guān)鍵要點： 營銷體系、人力資源、流程、銜接 12 遠卓認為在本次項目中可能值得海興要重點關(guān)注的問題 企業(yè)戰(zhàn)略 使命和 遠景目標(biāo) 業(yè)務(wù)成長階梯 產(chǎn)品定位 市場細分 成本結(jié)構(gòu) 資本運作 支撐體系 人力資源 營銷體系 運營體系 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 信息化建設(shè) 財務(wù)體系 企業(yè)發(fā)展模式 技術(shù)特點 地理因素 13 遠卓建議以下兩種方式供海興根據(jù)自身的實際情況進行選擇（一） 全面診斷、系統(tǒng)解決 全面診斷、重點解決 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 戰(zhàn)略 行業(yè)分析 √ 公司戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略） √ 內(nèi)部診斷 公司系統(tǒng)診斷 √ 組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 √ 組織結(jié)構(gòu)圖 √ 功能描述與崗位劃分 √ 職位說明書 √ 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 戰(zhàn)略 行業(yè)掃描 √ 公司戰(zhàn)略審視 √ 內(nèi)部診斷 公司系統(tǒng)診斷 √ 組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 √ 組織結(jié)構(gòu)圖 √ 功能描述與崗位劃分 √ 職位說明書 √ 14 遠卓建議以下兩種方式供海興根據(jù)自身的實際情況進行選擇（二） 全面診斷、系統(tǒng)解決 全面診斷、重點解決 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 運營系統(tǒng) 流程體系結(jié)構(gòu)與層級 √ 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和明確 √ 程序文件 √ 管理制度 √ 營銷體系 營銷組織 √ 銷售管理 √ 渠道政策與渠道管理體系 √ 營銷激勵 √ 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 運營系統(tǒng) 流程體系結(jié)構(gòu)與層級 √ 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和明確 √ 程序文件 √ 管理制度 營銷體系 營銷組織 √ 銷售管理 √ 渠道政策與渠道管理體系 √ 營銷激勵 15 遠卓建議以下兩種方式供海興根據(jù)自身的實際情況進行選擇（三） 全面診斷、系統(tǒng)解決 全面診斷、重點解決 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 人力資源 薪資結(jié)構(gòu)與設(shè)計原則 √ 薪資方案（職等、職級、浮動比例） √ 薪資調(diào)整指導(dǎo) √ 考評指標(biāo) √ 考評激勵方案 √ 考評體系轉(zhuǎn)變的原則與實施步驟提示 √ 培訓(xùn)與員工發(fā)展 √ 職位聘任與解聘 √ 其他問題 項目任務(wù) 包含內(nèi)容 本項目應(yīng)解決問題 人力資源 薪資結(jié)構(gòu)與設(shè)計原則 √ 薪資方案（職等、職級、浮動比例） √ 薪資調(diào)整指導(dǎo) √ 考評指標(biāo) √ 考評激勵方案 √ 考評體系轉(zhuǎn)變的原則與實施步驟提示 √ 培訓(xùn)與員工發(fā)展 職位聘任與解聘 其他問題 16 兩種方式的比較 全面診斷、系統(tǒng)解決 全面診斷、重點解決 共同點 都是首先要用系統(tǒng)診斷和系統(tǒng)分析的觀點來找出海興當(dāng)前所存在問題的關(guān)鍵和解決的思路，然后開始根據(jù)海興企業(yè)的具體情況，遠卓和海興的團隊一起著手解決各模塊的問題 差別 較為全面地解決問題，每個模塊的問題都能在遠卓的幫助給予較為充分的指導(dǎo)，但費用較高 遠卓幫助關(guān)注當(dāng)前最為緊迫和最為關(guān)鍵的模塊的問