【正文】 主要內(nèi)容、執(zhí)行 方案、時間計劃和初步預算等） 進一步商討； 前期準備 各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。 組織結(jié)構(gòu) 是表明企業(yè)內(nèi)部匯報關系的關系圖，它指明了企業(yè)內(nèi)部各項任務的分配和集成的關系。 18 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 管理咨詢－企業(yè)持續(xù)、健康、成長的助動力 20 企業(yè)之所以需要管理咨詢業(yè)其理由可以概括為兩個詞：復雜性與不確定性 －－英國《經(jīng)濟學家》周刊 66%49%48%61%0% 20% 40% 60% 80%因為企業(yè)戰(zhàn)略問題請教咨詢顧問 希望通過咨詢公司學習到其它公司的經(jīng)驗 認為外部的咨詢?nèi)藛T能夠提供客觀的建議 因為某一特殊問題自己無法解決而求助于咨詢顧問 資料來源： CSS（ Customer Satisfaction Surveys）， 英國 歐洲 70％的大中型企業(yè)常年雇傭一家或數(shù)家咨詢公司為其進行戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、管理、信息技術(shù)等方面的咨詢及方案實施工作 企業(yè)為什么需要管理咨詢 21 管理咨詢價值體現(xiàn)的方式：項目過程，而不僅僅最終提交的那份報告 ? 通過咨詢項目 ,引發(fā)員工對公司戰(zhàn)略決策的全面關注，和企業(yè)中高層一起探尋為企業(yè)帶來適應未來變化的可行管理手段 ? 顧問的多次報告與 Workshop引發(fā)中高層經(jīng)理對未來戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施中可能出現(xiàn)問題的廣泛思考 ? 通過咨詢項目的合作與培訓，管理咨詢公司的顧問們將自身積累的優(yōu)秀管理經(jīng)驗傳遞給企業(yè)的管理層，將會極大地提高企業(yè)的整體管理能力 管理咨詢的報告 管理咨詢的過程 實施變革的支持 * ? 提供變革管理支持 ? 根據(jù)實施狀況對實施進行局部調(diào)整和細化 ? 配合客戶共同對實施中出現(xiàn)的問題進行分析研究，提出可選擇性的解決建議 ?針對方案實施中的難點，對客戶的相關人員進行培訓，保證方案的順利實施 ? 幫助企業(yè)對未來發(fā)展環(huán)境與變化進行分析 ? 通過嚴密的邏輯分析與市場分析幫助企業(yè)進行正確的戰(zhàn)略選擇 ? 以顧問豐富的經(jīng)驗幫助企業(yè)改善內(nèi)部管理，以適應戰(zhàn)略的變化 *實施變革支持需要與客戶另行簽訂實施支持合同 管理咨詢的價值體現(xiàn) 22 戰(zhàn)略與全面管理咨詢是雙方互動的過程，而非單方面提交成果 成功合作 企業(yè)管理層 的全力支持 開放的工作氛圍和 及時討論、及時解 決問題的工作方法 可操作的解決方案、有準備地實施 行業(yè)經(jīng)驗、對本企業(yè)的認識與理解 + 行業(yè)經(jīng)驗、解決問題的方法與相似企業(yè)經(jīng)驗 管理咨詢的過程 客戶 管理 顧問 公司 顧問技能向 企業(yè)的轉(zhuǎn)移 23 咨詢顧問的角色 參謀 協(xié)助制定方案 執(zhí)行官 制定方案 協(xié)助企業(yè)解決問題 代替企業(yè)解決問題 顧問是 顧問不是 管理咨詢顧問的定位 24 咨詢的責任是 ?與企業(yè)一起找出答案 ?幫助客戶建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ?對客戶經(jīng)理層的核心人員進行培訓，轉(zhuǎn)移咨詢公司所積累的技能。 8 遠卓用于思考企業(yè)問題的系統(tǒng)工具之一（舉例） 企業(yè)戰(zhàn)略 使命和 遠景目標 業(yè)務成長階梯 產(chǎn)品定位 市場細分 成本結(jié)構(gòu) 資本運作 支撐體系 人力資源 營銷體系 運營體系 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務運營戰(zhàn)略 信息化建設 財務體系 企業(yè)發(fā)展模式 技術(shù)特點 地理因素 9 在企業(yè)戰(zhàn)略層面，海興要考慮企業(yè)在未來發(fā)展的方向和策略 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務運營戰(zhàn)略 “十五”發(fā)展期間， 中海集團 將形成航運以集裝箱船舶為主力船隊，相關產(chǎn)業(yè)以物流業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)體系，建設成為以航運為主業(yè)，相關產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的世界一流航運企業(yè)?！? ? “公司缺乏核心的競爭能力。遠卓 上海海興國際貨運有限公司項目建議書 1 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 2 引言 首先對上海海興國際貨運有限公司（以下稱海興）提供給遠卓管理顧問有限公司（以下稱遠卓）咨詢合作的機會表示感謝！ 應海興市場部張正龍先生的邀請，遠卓公司資深項目經(jīng)理陳韜先生、陶寬先生和資深顧問王永進先生在海興公司就當前海興所面臨的問題及提出管理咨詢需求的想法作了初步的溝通， 本次項目建議書（溝通版）就是建立在我們初步了解海興公司的情況、并基于此給出了我們對項目開展的內(nèi)容和方式上的一些假設的基礎上而展開的，雖然這些假設和想法恐難免有片面和偏頗之處，我們希望雙方能基于此展開充分的溝通和探討，為最終確定項目內(nèi)容和咨詢方法打下堅實的基礎和建立良好的對話平臺。” ? “目前公司內(nèi)部人員設置、崗位職責不清晰。 海興未來的發(fā)展的遠景目標是什么？（即我們要成為一家什么樣的公司？） 為實現(xiàn)這一目標，海興需要哪些核心技能？已經(jīng)具備哪些？如何保持和加強已有的核心技能？對于暫時不具備而又是發(fā)展所必需的核心技能如何獲?。? 遠景目標的確定須考慮上級集團戰(zhàn)略的指引導向 為達到具備這些核心技能，海興現(xiàn)有哪些核心資源？對暫時欠缺的核心資源，如何去獲??？ 在獲取核心資源，形成核心技能的過程中，如何有計劃，按步驟地去實施？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎上，是表達遠卓分析問題的思路。 領導風格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個集體針對時間、精力和象征性行動的使用方法。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 管理體系 KPI業(yè)績考評體系（績效考評） 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 45 5 4 3 2 1人員招聘時效性與質(zhì)量高 效 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 完 全勝任工作及 時 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 比 較勝任工作能 夠 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 符 合要求偶 爾 不 能 滿足 招 聘 需求 ， 推 薦 人員 有 時 不 太勝任工作經(jīng) 常 不 能 滿足 招 聘 需求 ， 或 推 薦人 員 經(jīng) 常 完全 不 勝 任 工作30% 各部門考核工作的及時性（與年初計劃比）高 效 完 成 考核 計 劃 ， 質(zhì)量優(yōu)異及 時 完 成 考核 計 劃 ， 質(zhì)量很好完 成 考 核 計劃 ， 質(zhì) 量 良好延 遲 完 成 考核 計 劃 ， 或質(zhì)量不理想不 能 完 成 考核 計 劃 ， 或有 嚴 重 質(zhì) 量問題20% 總經(jīng)理培訓工作提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果優(yōu)異提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果良好提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果一般未 完 成 計劃 ， 或 落 實效果不好嚴 重 落 后 于計 劃 ， 或 落實無效果20% 各部門部門費用率低 於 目 標2 0 % 以 上低 於 目 標5%達標 超過目標 5% 超 過 目 標2 0 % 以 上10% 財務部各部門滿意度內(nèi) 部 問 卷 調(diào)查 得 分 為 5分 ， 各 部 門十分滿意內(nèi) 部 問 卷 調(diào)查 得 分 為 4分 ， 各 部 門比較滿意內(nèi) 部 問 卷 調(diào)查 得 分 為 3分 ， 各 部 門表示一般內(nèi) 部 問 卷 調(diào)查 得 分 為 2分 ， 各 部 門不太滿意內(nèi) 部 問 卷 調(diào)查 得 分 為 1分 ， 各 部 門十分不滿意20% 各部門指標得分標準權(quán)重 資料來源以權(quán)重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 舉 例 某制造企業(yè)人力資源部經(jīng)理關鍵業(yè)績指標 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 管理體系 最終成果實例（ KPI） 業(yè)績考評體系 46 遠卓管理顧問咨詢程序（ Ⅰ ） 項目啟動 調(diào)查分析 方案設計 支持和培訓 初步接觸 進一步洽談確定課題 提出項目建議及合同簽定 實地考察客戶企業(yè)及環(huán)境； 根據(jù)項目要求確定由雙方主 要領導組成的項目領導小組， 直接監(jiān)督管理項目的開展； 擬定調(diào)查分析計劃； 整理分析調(diào)查資料，對問題分類； 就上述意見與企業(yè)負責人進 行溝通； 在初步建議得到溝通后，遠卓需與客戶方討論明確下一階段什么問題是最需要解決的，遠卓能夠提供哪些問題的解決方案。根據(jù)實施狀況進行局部調(diào)整 和細化； 以保證實施的順利進行。 公司財務管理 企業(yè)組織設計 營銷及服務咨詢 ?主要成果報告必須接受至少兩個合伙人的質(zhì)詢 。雙方共同分析存在的問題和 難點，商定可能的解決方案。對客戶的中高級管理人員進 行培訓； 在客戶對診斷報告和改進建議方案的反饋基礎上進行方案設計，并根據(jù)客戶情況實時修改； 根據(jù)需要并征得客戶同意進行問卷調(diào)查和重點 訪談； 根據(jù)經(jīng)驗提出初步計劃建議； 根據(jù)客戶需求提出項目建議書； 商定進一步洽談的內(nèi)容、時間 及地點。 全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。 公司戰(zhàn)略 是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動。 對海興而言的關鍵要點： 市場定位、客戶細分 11 在支撐體系層面，海興要考慮如何建立高效、有序的支撐體系 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務運營戰(zhàn)略 為保障營銷策略的實施，海興的營銷體系該如何建立？營銷人員是否具備主動營銷的思想？對市場的變化是否具備敏銳的判斷能力？如欠缺，公司該如何去進行開發(fā)和培養(yǎng)？ 人力資源體系如何為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務？薪酬體系是否合理？考評體系是否對我們的員工有激勵作用？是否建立對核心員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃來更好地留住和發(fā)展人才？ 運營體系該如何提高效率，減少不必要的中間環(huán)節(jié)？流程該如何優(yōu)化？流程過程中的責、權(quán)該如何明確？流程的優(yōu)化如何和公司正在進行的 ERP建設進行有效的接口？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次