【文章內容簡介】 伍作為一個整體的特性。 領導風格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個集體針對時間、精力和象征性行動的使用方法。 運營系統(tǒng) 是指企業(yè)內部日常事務的處理程序和規(guī)則。 共同價值觀 指企業(yè)作為一個整體及其中的每一個成員所秉持的對企業(yè)和個人行為正確性和可接受性的看法。 核心能力 是企業(yè)作為一個整體所擁有的獨特的能力，它區(qū)別于企業(yè)內單個個人的能力。 公司戰(zhàn)略 是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動。 組織結構 是表明企業(yè)內部匯報關系的關系圖，它指明了企業(yè)內部各項任務的分配和集成的關系。 公司遠景 Vision Skills Shared Values Strategy 戰(zhàn)略咨詢方法論 — 7Ss要素分析法 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 35 戰(zhàn)略咨詢方法論 環(huán)境分析（ SCP） 外部變革 行為 C 績效 P 結構 S 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結構 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 技術革新的能力 制造商 在行業(yè)結構中，我們也會采用波特模型進行分析 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 36 最終成果實例 SCP分析 生產(chǎn)商 企業(yè)行為 C 績效模式 P 行業(yè) 行業(yè)結構 S 需求 ?液化石油氣市場有近十年的快速增長 ?由于增長過快，在中國形成供不應求的局面 ?民用氣占總消費量的結構比在上升，工業(yè)用氣不僅結構比下降，而且絕對量也在減少 ?汽車用氣量從無到有，潛力較大 ?煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代 ?天然氣是最理想的替代品 供給 ?國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面 ?國內產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過 50% ?進口商主要分布在東南沿海 ?國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡 ?進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定 產(chǎn)業(yè)鏈 ?產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低 ?國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高 ?隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升 ?客戶規(guī)模較小，分布比較離散 市場營銷 ?主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段 ?銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響 ?各企業(yè)的采購價差異不大 ?受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制 ?在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭 產(chǎn)能變化 ? 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多 ?各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動 ?國際大型貿易商進入中國 縱向整合 ?不斷向下游環(huán)節(jié)延伸 ?一級市場目前的利潤水平較高 ?利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大 ?附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足 生產(chǎn)商 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 37 戰(zhàn)略咨詢方法論 — 戰(zhàn)略三維模型 在時間上如何把握 在哪里競爭： ?行業(yè) ?區(qū)域市場 如何競爭： ?業(yè)務組合 ?競爭要素 ?核心能力 ?控制手段 ?經(jīng)營環(huán)境 在時間上如何把握： ?戰(zhàn)略的時間展開 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 38 戰(zhàn)略框架 — 最終成果實例 在時間上如何把握 在哪里競爭： ?價值鏈 在目標客戶行業(yè)領域追求高端增值服務商的市場地位和角色； ?產(chǎn)品與服務 開發(fā)針對目標行業(yè)信息控制的自有產(chǎn)品； 建立區(qū)域化技術服務體系，并帶動貿易的區(qū)域化發(fā)展。 如何競爭： 建立公司三層面業(yè)務 ?目標行業(yè)規(guī)劃 ?加強研發(fā)，開發(fā)相關產(chǎn)品 ?建立服務體系 培養(yǎng)公司核心能力 建立合作伙伴體系 在時間上如何把握： ? 分三階段發(fā)展三層面業(yè)務、開發(fā)自有產(chǎn)品、建立服務體系，并培養(yǎng)公司核心能力 ?有規(guī)劃、有準備地進入若干目標行業(yè)，成為行業(yè)信息化解決方案提供商 ?開發(fā)目標行業(yè)自有產(chǎn)品，支持提供行業(yè)職能控制解決方案 ?支持行業(yè)發(fā)展和品牌建設，建立服務與貿易支撐體系 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 39 開發(fā) 財務 市場總裁職能式組織結構 開發(fā)財務市場事業(yè)部 A開發(fā)財務市場事業(yè)部 B開發(fā)財務事業(yè)部 C總裁事業(yè)部式組織結構 矩陣式組織結構 總裁 事業(yè)部 A 銷售 財務 行政 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 D 財務市場區(qū)域 A財務市場區(qū)域 B財務市場區(qū)域 C總裁區(qū)域式組織結構 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 管理體系 — 組織結構類型分析 40 管理體系 最終成果實例（組織） 人力資源部 財務部 生產(chǎn)作業(yè)中心 市場部 營銷中心 技術中心 總裁辦 行政部 總裁 副總裁 副總裁 財務總監(jiān) 副總裁 采購部 涇河分公司 渭南分公司 區(qū)域機構 區(qū)域機構 區(qū)域機構 科技信息部 技術管理部 納米材料研究所 多功能中試廠 銷售部 會計部 西安分公司 審計部 研究生工作站 北京工作站 國家級實驗室 檢測室 法律部 區(qū)域機構 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 41 te x tte x tte x t te x t te x t te x t te x t組織結構 職位說明 KPI 能力評估 績效考評 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力和能力 高 低 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 盡 快 清 除 對員工的綜合評價 職級與薪資結構 確定調薪 確定調職 人員培訓發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲備人才 KPI 管理體系 — 人力資源管理 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 42 管理體系 人力資源 為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。 全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。 各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設計 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 43 業(yè)績表現(xiàn)的評估 關鍵業(yè)績指標體系 ?潛力的判斷 自學能力強 悟性好 事業(yè)心強 年輕 業(yè)績表現(xiàn) 潛力 和 能力 高 低 盡 快 清 除 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 ?能力的判斷 協(xié)作能力 職業(yè)道德 組織能力 潛力和能力的評估 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 管理體系 績效考評 44 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 ?隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。 管理體系 KPI業(yè)績考評體系（績效考評） 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 45 5 4 3 2 1人員招聘時效性與質量高 效 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 完 全勝任工作及 時 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 比 較勝任工作能 夠 滿 足 招聘 需 求 ， 推薦 人 員 符 合要求偶 爾 不 能 滿足 招 聘 需求 ， 推 薦 人員 有 時 不 太勝任工作經(jīng) 常 不 能 滿足 招 聘 需求 ， 或 推 薦人 員 經(jīng) 常 完全 不 勝 任 工作30% 各部門考核工作的及時性（與年初計劃比）高 效 完 成 考核 計 劃 ， 質量優(yōu)異及 時 完 成 考核 計 劃 ， 質量很好完 成 考 核 計劃 ， 質 量 良好延 遲 完 成 考核 計 劃 ， 或質量不理想不 能 完 成 考核 計 劃 ， 或有 嚴 重 質 量問題20% 總經(jīng)理培訓工作提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果優(yōu)異提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果良好提 前 完 成 計劃 ， 落 實 效果一般未 完 成 計劃 ， 或 落