【正文】 黑龍江移動通信公司 品牌實施項目 終期報告 二零零四年八月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 1 本項目分為兩個階段，已經(jīng)全面完成 階段 2：具體設計 (5周 ) BCG的作用 分析與設計 設計以及協(xié)助黑龍江移動項目組進行項目管理 主要工作 ?針對黑龍江移動就市場環(huán)境、用戶以及競爭等方面進行概要性的分析 對全球通、神州行和動感地帶按品牌進行分析 針對其他本地品牌作整體性的分析（不細分到具體品牌） ?在哈爾濱和大慶，對主要品牌按照 6個品牌驅(qū)動進行概要性的評估 ?提出整體的品牌架構以及品牌管理原則 ?制定概要性的品牌整合（轉(zhuǎn)換 /遷移）計劃 ?針對全球通和神州行提出全面性的、方向性的建議，并按照各驅(qū)動提出品牌建設的改進要點 ?結合 6省品牌項目的經(jīng)驗 ,整理對全球通服務驅(qū)動的設計 ?針對哈爾濱和大慶，與黑龍江移動項目組成員共同對全球通的定價和服務、神州行的定價進行詳細設計 ?針對哈爾濱和大慶，制定品牌遷移計劃 ?針對品牌管理和實施， BCG提供指導以及項目管理的支持（項目組管理、項目計劃以及監(jiān)控） ?制定實施計劃 /路徑圖 階段 0： 項目準備 （ 1周） 階段 1：快速評估以及概要性設計 (4周 ) 項目啟動籌備 ?溝通渠道建立和工作組籌備 ?初步情況了解和分析 ?數(shù)據(jù)籌備 本項目目前進度 在項目的過程中，項目組根據(jù)黑龍江移動的實際情況對原有項目范圍進行了相應性的調(diào)整 2 指導本項目進行的主要原則 公司管理層對我們的要求 品牌工作必須最終轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的價值，應該充分考慮通過品牌工作帶動收入增長 ? 必須考慮增強中低端市場的競爭力 ? 必須考慮降低離網(wǎng)率 ? 必須考慮集團客戶、大客戶與品牌的關系 ? 同時考慮網(wǎng)間結算成本問題 ?品牌工作必須最終體現(xiàn)在客戶感知上 ? 亮點的設計突出客戶的可感知度 ? 增強通過各接觸點對客戶的宣傳 方案必須是簡單的可執(zhí)行的 ? 必須充分考慮一線人員的執(zhí)行能力 要結合資費的清理工作，要充分考慮競爭環(huán)境并結合 KPI， 使 KPI與品牌并重 1 2 3 4 我們將這些原則貫穿到了整個項目過程中 3 我們的分析是基于大量的數(shù)據(jù)、調(diào)研和 訪談做出的 （一） 省公司總經(jīng)理 – 辛凡非 省公司副總經(jīng)理 – 劉曉宇 省公司市場部經(jīng)理 – 孫巖峰 省公司市場部副經(jīng)理 – 索世儒 省公司市場部副經(jīng)理 – 王曉偉 省公司客服中心 – 蘇靜、張宏 省公司集團客戶中心 – 梁夢、于修和 研發(fā)中心主任 戴毓豐 客戶發(fā)展團隊 信息分析團隊 廣告促銷團隊 渠道促銷渠道 訪談 大慶公司總經(jīng)理 – 潘景波 大慶公司市場口副總 – 陳經(jīng)明 大慶公司市場部主任 – 周萬鈺 大慶大客戶服務中心、集團客戶服務中心、數(shù)據(jù)中心、計費相關人員 哈爾濱公司副總 – 戰(zhàn)嘉欣 哈爾濱公司副總 – 劉剛 哈爾濱公司副總 – 王武軍 哈爾濱公司市場部主任 – 王繼峰 哈爾濱 公司 營銷部主任 – 葉涌文 哈爾濱集團客戶中心 曲世彤 渠道走訪 走訪了哈爾濱、大慶兩個地市的各類渠道，總計 15個 ? 自有營業(yè)廳 ? 合作營業(yè)廳（包括校園營業(yè)廳） ? 零售店（包括號碼販子） 同時進行了相關的訪談并收集了相關的資料 ? 現(xiàn)場照片 ? 宣傳材料 我們在整個項目過程中受到了黑龍江移動各部門的大力支持 4 我們的分析是基于大量的數(shù)據(jù)、調(diào)研和 訪談做出的（二） 數(shù)據(jù)收集及分析 黑龍江移動公司內(nèi)部概況總結和市場競爭情況分析 ? 競爭狀況分析（存量 /增量市場 ） ? 品牌結構變化情況分析 ? 收入變化情況以及收入驅(qū)動變化情況 ? 針對性的成本分析 BOSS數(shù)據(jù)收集和定量分析 (1) ? 分析各個品牌、各個用戶群的 ARPM特性 ? 分析入網(wǎng)年限、 ARPU、 月租、品牌等多個因素，與離網(wǎng)的關系 非資費驅(qū)動最佳經(jīng)驗總結及現(xiàn)狀分析 完成了對非資費驅(qū)動因素最佳經(jīng)驗的總結與歸類，并與客服團隊就服務亮點的可行性和優(yōu)先級進行了初步討論 對黑龍江非資費驅(qū)動因素方面的現(xiàn)狀進行了走訪、訪談和分析 作出非資費驅(qū)動因素方面的初步總結并與市場部同事在這些方面進行了溝通 我們在整個項目過程中受到了黑龍江移動各部門的大力支持 (1) 對 2023年 1月份在網(wǎng)用戶和 2023年 15月新入網(wǎng)用戶的全樣本進行 1/50的隨機抽樣，包括用戶狀態(tài)、話費詳細組成和消費量組成 5 集團公司制定的品牌架構 這也是黑龍江移動進行品牌整合的長遠目標 全球通 動感地帶 高端 低端 年輕 神州行本地營銷案 神州行 ?針對中產(chǎn)階級，突出“我能”的理念 ?針對 ARPU 100－ 150元以上的客戶 ?以服務和回饋為主驅(qū)動力 ?用全球通 VIP計劃針對其中的更高端 ? 針對 25%的年輕人 ? 以新業(yè)務、資費為主驅(qū)動力 ? 保持品牌新鮮感是關鍵 ? 給潛在客戶以長久在網(wǎng)的便利 ?從“神州行預付費業(yè)務”到神州行大眾化品牌 ?針對 55％的大眾客戶 ?以資費為主驅(qū)動力 ?放開資費，靈活定價 ?把地方品牌逐步歸入神州行的資費計劃 ?本身是資費計劃的名稱，不是品牌 ?逐步萎縮 6 在第一階段中期報告中項目組確定的第二階段工作的整體框架 具體工作包含五部分內(nèi)容 本項目第二階段側(cè)重點 資費 品牌形象 新業(yè)務 品牌策略及架構 渠道 服務 獎勵回饋 客戶發(fā)展 客戶保留 我們會主要側(cè)重于全球通與神州行 ? 設計整體的品牌框架 ? 品牌管理的基本原則 ? 品牌整合的路徑與思路（結合資費清理工作） ? 通過示例性的資費設計與分析將資費設計、管理的能力傳導給黑龍江移動 ? 對渠道提出方向性建議 與渠道項目組進行溝通，由其落實到具體項目實施中 ? 確定服務差異化體系和亮點并結合黑龍江實際情況進行細化 需要服務團隊的積極參與 品牌整合工作框架 具體內(nèi)容 ? 概要性地提出積分計劃的原則 時間投入 50% 20% 10% 10% 10% 8 目錄 對黑龍江移動品牌架構的設計以及品牌整合方法 對哈爾濱主流資費的分析以及示例性資費設計 增強渠道管理的概要性建議 客戶服務提升規(guī)劃 對積分獎勵計劃的原則性設計 對黑龍江移動三大品牌設計的概覽及實施概述 附錄 ? 對哈爾濱主推資費的分析：資費間相互關系分析及建議 ? 對哈爾濱主流資費離網(wǎng)、欠費問題解決方案的探討 9 品牌整合綜述 黑龍江移動的品牌整合有四方面的主要工作需要明確： ? 如何結合資費的清理與歸類，對全球通、神州行進行品牌整合 ? 如何基于現(xiàn)狀以及在未來品牌架構之下，穩(wěn)定和發(fā)展動感地帶 ? 明確個人大客戶與品牌之間的關系 ? 明確集團大客戶與品牌之間的關系 結合資費的清理與歸類，對于全球通、神州行品牌整合的主要工作分為三步： ? 對小型資費的清理 ? 資費的歸類整合 ? 將資費類別與品牌架構建立起對應關系，主要有兩個層面的工作 根據(jù) ARPU（ 120元）與 ARPM（ /分鐘 )將資費類別與品牌建立起映射 第一象限的為全球通，第三象限的為神州行 對二、四象限的資費類別進一步地進行客戶細分（ ARPU=120元 , ARPM= /分鐘 ） 個人大客戶原則上全體歸入全球通品牌，但對于 VIP數(shù)量相對較少或優(yōu)惠幅度過大的資費中的大客戶則可以考慮不歸入全球通，以避免又出現(xiàn)資費代碼過多的情況 集團大客戶將來是疊加在個人品牌之上，同時 在品牌的框架下應該逐步調(diào)整對于集團用戶的政策 ? 停止非疊加性資費的推出（明確集團客戶的資費必須是在現(xiàn)有資費基礎上的網(wǎng)內(nèi)優(yōu)惠） ? 嚴格阻止虛假型集團客戶的發(fā)展 ? 長遠來看，需要發(fā)展全面的集團用戶方案 動感地帶品牌定位相對明確，客戶群相對清晰；因而當前的主要工作是進一步明確定位、充實內(nèi)涵 10 本部分主要名詞定義 全球通： 指品牌整合后的移動的高端品牌 神州行： 指品牌整合后的移動的低端品牌 標準全球通： 指品牌整合前的月租 50元，基本通話 /分的資費 標準神州行： 指品牌整合前的零月租，基本通話 /分的開在智能網(wǎng)上的資費 大客戶 /VIP： 包括貴賓卡、銀卡、金卡和鉆石卡客戶 BOSS代碼解釋 ? SM_Code： hn或者 gn， 基本確定本地通話費 ? Bill_Code： 五位代碼，基本確定資費的月租、套餐、優(yōu)惠形式等因素 ? Rate_Code： 四位代碼，基本確定費率優(yōu)惠幅度，即實際計費原則等信息 ? SM_Code+ Bill_Code： 確定具體的資費種類 ? SM_Code+ Bill_Code+ Rate_Code： 確定具體的資費代碼，也即每個地市公司層面所講的“資費” 11 黑龍江移動品牌整合示意圖 包含四部分主要的工作 BOSS系統(tǒng) 智能網(wǎng) 年齡 ARPU 低 高 低 高 本地資費 動感地帶 標準全球通 VIP用戶 集團客戶 標準神州行 目前品牌架構 動感地帶 目標品牌架構 ARPU 低 高 年齡 低 高 全球通 VIP用戶 神州行 本地營銷案 集團客戶 注：集團客戶作為疊加在個人品牌之上的用戶群 A D B C 12 基于黑龍江移動的現(xiàn)狀，對不同部分會有不同的方法 B 工作內(nèi)容 黑龍江移動現(xiàn)狀 具體操作 資費驅(qū)動 非資費驅(qū)動 C 明確個人大客戶與品牌之間的關系 ? 完全按照 ARPU劃分 ? 沒有圍繞品牌進行 ? 結合在第一類工作之中 ? 但確保原個人大客戶成為目標全球通用戶 ? 在過渡期內(nèi)沿用原有標準 ? 在品牌整合完成后結合在全球通內(nèi)針對 VIP服務的規(guī)范中 D 明確集團大客戶與品牌之間的關系 ? 基本上獨立于品牌架構 ? 存在許多為集團而設的資費 ? 同時又有部分疊加在現(xiàn)有資費之上 ? 結合在資費的清理、歸類于整合之中 ? 中長期應該導入資費設計和管理的原則 ? 對應與品牌進行相應的服務 A 結合資費清理，整合全球通與神州行 1 ? 標準全球通、神州行基數(shù)已經(jīng)十分小 ? 雖然主流資費清晰，但還是存在資費代碼數(shù)量多的特點 ? 本地資費占到主體，而且各種資費純度不高 ? 進行資費的清理、歸類與整合；與目標的品牌架構建立映射 ? 在需要的情況下進行資費的梳理 ? 中長期應該導入資費設計和管理的原則 ? 針對各驅(qū)動設立品牌區(qū)隔 在本項目中會有所側(cè)重 1注：在剔除目前動感地帶資費的基礎上進行 鞏固和發(fā)展動感地帶 ? 動感地帶品牌相對明確 用戶群也相對集中 ? 資費也相對清晰 ? 近期內(nèi)不做資費的清理與歸類，保留現(xiàn)有資費 ? 中長期應該遵循資費設計和管理的原則 ? 明確與全球通、神州行之間的區(qū)隔 ? 主要依據(jù)集團公司指導意見，根據(jù)黑龍江實際情況進行 13 品牌整合的主要原則 方案必須是簡單的可執(zhí)行的 品牌整合 應該充分考慮通過品牌工作帶動收入增長 ? 必須考慮降低離網(wǎng)率 ? 必須考慮到對不同用戶群（存量與新增）不同的解決方案 ? 必須考慮欠費問題 要結合實際并考慮競爭環(huán)境 主要原則 必須在精確度與復雜度之間找到一個合理的平衡點 ? 需要在對資費進行一定的整理、歸類之后再進行品牌整合 方案勢必具有一定的階段性，必須是循序漸進的，不可能一蹴而就 不能對用戶進行強制性的遷移，不然勢必帶來更高的離網(wǎng)率，因而 ? 對于存量用戶，關鍵是如何建立與品牌之間清晰的對應關系，通過分流逐漸優(yōu)化用戶組成 ? 對于增量客戶，關鍵是考慮如何根據(jù)用戶的特性將他們引導到對應的品牌，通過和“截流”完成對增量用戶的引導 為應對競爭，每個品牌下勢必會存在多種資費；資費相對應于品牌更應該是動態(tài)的，主要應該確保品牌之下資費計劃的用戶群是相對純凈的 ? 在各品牌下會存在主流資費與非主流資費以有效應對目前資費總量較多的現(xiàn)狀 主要啟示 14 203040506070800 . 0 0 . 1 0 .