【正文】 ?但在中長期應(yīng)該轉(zhuǎn)向新的積分規(guī)則（暨 VIP認(rèn)定規(guī)則） ?新 VIP的標(biāo)準(zhǔn)，是在提升后的全球通的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，再次選出大客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù) ?將老 VIP直接劃入全球通體系 按照用戶的大客戶編碼，直接將 VIP客戶劃入全球通體系 ?向老 VIP推介全球通下的新資費 向老 VIP用戶，特別是使用低價資費的老 VIP用戶，推介全球通下的新資費 對于不愿意使用新資費的 VIP， 不進(jìn)行強(qiáng)行遷移，讓其繼續(xù)使用原有資費 ?對于符合新認(rèn)定規(guī)則的老 VIP用戶，直接劃入新 VIP的體系 ?對于不符合新認(rèn)定規(guī)則的老 VIP用戶，考慮其非收入貢獻(xiàn)（如：是否為重要崗位或者政府官員 )，將重要客戶放在新 VIP體系內(nèi) 各地市在具體操作上可以根據(jù)資費中個人大客戶的絕對數(shù)量以及優(yōu)惠幅度進(jìn)行一個限定 ,以避免新的全球通下出現(xiàn)過多的資費代碼 28 哈爾濱 大慶 原合計 + 個人大客戶 (1) 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 總計 用戶 (%) 收入 (%) 原合計 — 個人大客戶 用戶 (%) 收入 (%) 用戶 (%) 收入 (%) 總計 用戶 (%) 收入 (%) 7% 22% 3% 8% 6% 25% 3% 7% 10% 30% 9% 32% 93% 78% 3% 8% 94% 75% 3% 7% 90% 70% 91% 68% (1) 指資費套餐類別不屬于第 1象限、消費水平也不在第一象限的大客戶 經(jīng)過對個人大客戶調(diào)整后全球通與神州行的用戶基數(shù) + + + + 29 綜上所述，對存量市場通過三步走遷移，對增量市場通過截流完成對全球通和神州行的品牌整合 1 2 3 4 象限 用戶 全球通 1 2 3 4 象限 用戶 ARPU = =120 ARPM 1 2 3 4 象限 VIP 非 VIP 用戶 1 2 3 4 象限 神州行 第一象限 到全球通 用戶細(xì)分 發(fā)掘大客戶 象限劃分，初步確定框架 用戶細(xì)分 發(fā)掘大客戶 + 高 ARPU高 ARPM用戶到全球通 大客戶到全球通 剩余到神州行 存量市場 增量市場 針對符合條件的新增全球通目標(biāo)客戶推出針對性資費進(jìn)行“截流” 30 基于黑龍江移動的現(xiàn)狀，對不同部分會有不同的方法 B 工作內(nèi)容 黑龍江移動現(xiàn)狀 具體操作 資費驅(qū)動 非資費驅(qū)動 C 明確個人大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 完全按照 ARPU劃分 ? 沒有圍繞品牌進(jìn)行 ? 結(jié)合在第一類工作之中 ? 但確保原個人大客戶成為目標(biāo)全球通用戶 ? 在過渡期內(nèi)沿用原有標(biāo)準(zhǔn) ? 在品牌整合完成后結(jié)合在全球通內(nèi)針對 VIP服務(wù)的規(guī)范中 D 明確集團(tuán)大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 基本上獨立于品牌架構(gòu) ? 存在許多為集團(tuán)而設(shè)的資費 ? 同時又有部分疊加在現(xiàn)有資費之上 ? 結(jié)合在資費的清理、歸類于整合之中 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 對應(yīng)與品牌進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù) A 結(jié)合資費清理，整合全球通與神州行 1 ? 標(biāo)準(zhǔn)全球通、神州行基數(shù)已經(jīng)十分小 ? 雖然主流資費清晰，但還是存在資費代碼數(shù)量多的特點 ? 本地資費占到主體，而且各種資費純度不高 ? 進(jìn)行資費的清理、歸類與整合；與目標(biāo)的品牌架構(gòu)建立映射 ? 在需要的情況下進(jìn)行資費的梳理 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 針對各驅(qū)動設(shè)立品牌區(qū)隔 在本項目中會有所側(cè)重 1注：在剔除目前動感地帶資費的基礎(chǔ)上進(jìn)行 鞏固和發(fā)展動感地帶 ? 動感地帶品牌相對明確 用戶群也相對集中 ? 資費也相對清晰 ? 近期內(nèi)不做資費的清理與歸類，保留現(xiàn)有資費 ? 中長期應(yīng)該遵循資費設(shè)計和管理的原則 ? 明確與全球通、神州行之間的區(qū)隔 ? 主要依據(jù)集團(tuán)公司指導(dǎo)意見，根據(jù)黑龍江實際情況進(jìn)行 31 品牌整合必須考慮品牌與集團(tuán)客戶之間的關(guān)系 集團(tuán)用戶在黑龍江已經(jīng)占到了全體用戶的較大比例 全省 哈爾濱 大慶 24%31%76%69%0%20%40%60%80%100%用戶數(shù) 收入集團(tuán)用戶 個人用戶 15%24%85%76%0%20%40%60%80%100%用戶數(shù) 收入集團(tuán)用戶 個人用戶 23%28%77%72%0%20%40%60%80%100%用戶數(shù) 收入集團(tuán)用戶 個人用戶 數(shù)據(jù)來源：黑龍江移動內(nèi)部數(shù)據(jù) ， 4月份統(tǒng)計數(shù)據(jù) 32 集團(tuán)客戶問題處理的原則： 尊重既成事實 盡量做到分期分批的平穩(wěn)過渡 應(yīng)當(dāng)結(jié)合對集團(tuán)客戶策略的重新思考 集團(tuán)客戶問題處理的原則和步驟 在目前的情況下，如果決定進(jìn)行集團(tuán)客戶的調(diào)整，需要分兩步走： ?第一步：明確集團(tuán)客戶 與個人用戶品牌的關(guān)系 與品牌整合相結(jié)合 ?第二步：在品牌的框架下調(diào)整對于集團(tuán)用戶的政策 對非疊加性 (1) 資費的推出謹(jǐn)慎處理（盡量明確集團(tuán)客戶的資費必須是在現(xiàn)有資費基礎(chǔ)上的網(wǎng)內(nèi)優(yōu)惠） 嚴(yán)格阻止虛假型集團(tuán)客戶的發(fā)展 發(fā)展全面的集團(tuán)用戶方案 1 2 3 (1) 疊加性資費，指根據(jù)市場現(xiàn)有的資費，根據(jù)集團(tuán)情況，給與集團(tuán)優(yōu)惠疊加在現(xiàn)有資費上；非疊加性資費指，根據(jù)和集團(tuán)的談判，不依據(jù)市場現(xiàn)有資費，推出全新的資費 33 集團(tuán)客戶與個人用戶品牌關(guān)系的兩種選擇 成年 年輕 高端 低端 動感地帶 神州行 全球 通 成年 年輕 高端 低端 動感地帶 神州行 全球 通 不作結(jié)構(gòu)性調(diào)整： 集團(tuán) 客戶成為一種并行的用戶群，與其他品牌不重合 進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整： 集團(tuán) 客戶是疊加到其他個人品牌上的用戶群 集團(tuán)用戶 集團(tuán) 用戶 描述： ? 集團(tuán)用戶不再具有個人用戶品牌身份，成為一個獨立的用戶群 優(yōu)點： ? 比較容易處理目前的集團(tuán)用戶問題 缺點 ? 集團(tuán)用戶已經(jīng)成為一個相當(dāng)大的用戶群（占總用戶的 24％） 一方面相當(dāng)于成為一個獨立的“品牌 另一方面，由于集團(tuán)用戶又仍然具有非常強(qiáng)的個人用戶特征，事實上這部分用戶變成沒有品牌 ? 集團(tuán)用戶中存在著非常多種的資費計劃 ? 很難定一個區(qū)分于全球通、神州行和動感地帶的另外一種產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 描述： ? 集團(tuán)用戶同時也具有個人品牌歸屬，集團(tuán)用戶是一種疊加的商業(yè)計劃 優(yōu)點： ? 個人用戶具有品牌歸屬 ? 減低了品牌管理的復(fù)雜性 ? 集團(tuán)代表圍繞企業(yè)集團(tuán)客戶給出的在個人品牌以上的疊加優(yōu)惠 ? 與集團(tuán)公司的基本方向一致 缺點 ? 目前的轉(zhuǎn)移方案非常具有挑戰(zhàn)性 我們建議采用第二種方式 第一步 34 為提高集團(tuán)客戶的質(zhì)量并提高管理的效率 ,需要明確一系列的主要原則 第二步 對非疊加性資費的推出謹(jǐn)慎處理 ?盡量明確集團(tuán)客戶的資費必須是在整合后一個或數(shù)個現(xiàn)有主流資費基礎(chǔ)上的網(wǎng)內(nèi)優(yōu)惠 嚴(yán)格阻止虛假型集團(tuán)客戶的發(fā)展 發(fā)展全面的集團(tuán)用戶方案 將來對集團(tuán)客戶管理的 主要原則 ?使品牌架構(gòu)與資費之間的對應(yīng)關(guān)系更加清晰化 ?避免再次出現(xiàn)資費數(shù)目過多的情況 ?減少由于對非集團(tuán)客戶的用戶提供不必要的優(yōu)惠而造成收入損失 ?考慮集團(tuán)用戶中不同的利益 ?考慮進(jìn)一步開發(fā)針對集團(tuán)用戶的應(yīng)用產(chǎn)品？ 主要動機(jī)與原因 1 2 3 35 對于集團(tuán)用戶的發(fā)展，要有管有放 資費 ? 由集團(tuán)客戶部與集團(tuán)用戶的協(xié)商，確定集團(tuán)網(wǎng)內(nèi)部的優(yōu)惠資費 非資費 ? 根據(jù)集團(tuán)用戶的需求，確定集團(tuán)網(wǎng)內(nèi)提供的產(chǎn)品和服務(wù) 網(wǎng)外 監(jiān)管部分： 由市場部負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定和管理 網(wǎng)內(nèi) 放權(quán)部分： 集團(tuán)用戶部應(yīng)該重點發(fā)展的部分，特別是在開發(fā)針對集團(tuán)的產(chǎn)品和服務(wù)方面 ? 嚴(yán)格套用個人品牌中的資費 ? 集團(tuán)用戶只有選擇現(xiàn)有個人品牌中資費的權(quán)利，而沒有新建資費的權(quán)利 ? 按照集團(tuán)用戶選擇的個人品牌中的資費，享受相應(yīng)的非資費水平，包括：產(chǎn)品、服務(wù)等等 集團(tuán)客戶的資費代碼管理和監(jiān)控是當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)納入總體資費代碼管理體系中 補充材料 36 基于黑龍江移動的現(xiàn)狀，對不同部分會有不同的方法 B 工作內(nèi)容 黑龍江移動現(xiàn)狀 具體操作 資費驅(qū)動 非資費驅(qū)動 C 明確個人大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 完全按照 ARPU劃分 ? 沒有圍繞品牌進(jìn)行 ? 結(jié)合在第一類工作之中 ? 但確保原個人大客戶成為目標(biāo)全球通用戶 ? 在過渡期內(nèi)沿用原有標(biāo)準(zhǔn) ? 在品牌整合完成后結(jié)合在全球通內(nèi)針對 VIP服務(wù)的規(guī)范中 D 明確集團(tuán)大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 基本上獨立于品牌架構(gòu) ? 存在許多為集團(tuán)而設(shè)的資費 ? 同時又有部分疊加在現(xiàn)有資費之上 ? 結(jié)合在資費的清理、歸類于整合之中 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 對應(yīng)與品牌進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù) A 結(jié)合資費清理，整合全球通與神州行 1 ? 標(biāo)準(zhǔn)全球通、神州行基數(shù)已經(jīng)十分小 ? 雖然主流資費清晰，但還是存在資費代碼數(shù)量多的特點 ? 本地資費占到主體，而且各種資費純度不高 ? 進(jìn)行資費的清理、歸類與整合；與目標(biāo)的品牌架構(gòu)建立映射 ? 在需要的情況下進(jìn)行資費的梳理 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 針對各驅(qū)動設(shè)立品牌區(qū)隔 在本項目中會有所側(cè)重 1注：在剔除目前動感地帶資費的基礎(chǔ)上進(jìn)行 鞏固和發(fā)展動感地帶 ? 動感地帶品牌相對明確 用戶群也相對集中 ? 資費也相對清晰 ? 近期內(nèi)不做資費的清理與歸類，保留現(xiàn)有資費 ? 中長期應(yīng)該遵循資費設(shè)計和管理的原則 ? 明確與全球通、神州行之間的區(qū)隔 ? 主要依據(jù)集團(tuán)公司指導(dǎo)意見，根據(jù)黑龍江實際情況進(jìn)行 37 動感地帶品牌定位相對較為清晰，但仍面對幾個主要問題 動感地帶品牌現(xiàn)狀 動感地帶品牌目前達(dá)到了一定用戶量，用戶相對較為集中 ?全省客戶數(shù) ?必選套餐客戶數(shù)較清晰，形成了 7大主要用戶群 吸收用戶質(zhì)量較好，但穩(wěn)定性不足 ?今年上半年，全省動感地帶用戶平均 ARPU到達(dá) 80元（略高于全省用戶平均 ARPU） ?目標(biāo)用戶群（如學(xué)生）占相當(dāng)比例 ?消費中數(shù)據(jù)比重占到 % ?但是離網(wǎng)率偏高 從今年初進(jìn)入一個用戶發(fā)展停滯期 動感地帶品牌主要問題 認(rèn)知定位問題 不能將動感地帶理解為僅針對 學(xué)生群體 的校園品牌 ?動感地帶針對的是具有時尚好玩探索這一相似動機(jī)組的年輕用戶 ?可能包括較高比例的學(xué)生用戶，但是不僅僅如此，特別是對于高等院校較少的地市 品牌內(nèi)涵的充實性問題 現(xiàn)在品牌內(nèi)涵較少 ? 僅靠宣傳溝通來帶動品牌的知曉度和銷售 ? 其他驅(qū)動因素下特色內(nèi)容較少 資費設(shè)計問題 對用戶感知造成一定麻煩 ? 副餐數(shù)量過多 ? 設(shè)計復(fù)雜 ? 內(nèi)容存在交叉 1 2 3 資料來源：二 OO四年七月黑龍江移動通信公司動感地帶營銷案 10 4 0 0 1 0 003 01 6 7 6 84 2 04 31 38 44 27 45 381 11 83 31 44 59 11 43 69 71 43 77 21 44 38 91 46 70 41 46 83 50202304000060000800001000001202301400001600004月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月38 這些問題通過各品牌驅(qū)動的現(xiàn)狀得以反映 品牌溝通 新業(yè)務(wù) 資費 渠道 服務(wù) 獎勵和回饋 ?目前宣傳上較為突出的做出了動感地帶特色與區(qū)隔 ?但是需要明確其年輕的定位，避免被理解為學(xué)生品牌 ?新業(yè)務(wù)用量較高 ?但新業(yè)務(wù)尚未根據(jù)品牌作區(qū)隔，還未能成為動感地帶的主驅(qū)動力 ?目前主餐、副餐的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，對客戶感知和內(nèi)部溝通管理都造成一定難度 ?資費套餐里面捆綁內(nèi)容對某些客戶可能過多，同時用戶感覺門檻較高