【正文】 黑龍江移動通信公司 品牌實施項目 終期報告 二零零四年八月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 1 本項目分為兩個階段，已經(jīng)全面完成 階段 2：具體設(shè)計 (5周 ) BCG的作用 分析與設(shè)計 設(shè)計以及協(xié)助黑龍江移動項目組進(jìn)行項目管理 主要工作 ?針對黑龍江移動就市場環(huán)境、用戶以及競爭等方面進(jìn)行概要性的分析 對全球通、神州行和動感地帶按品牌進(jìn)行分析 針對其他本地品牌作整體性的分析（不細(xì)分到具體品牌） ?在哈爾濱和大慶，對主要品牌按照 6個品牌驅(qū)動進(jìn)行概要性的評估 ?提出整體的品牌架構(gòu)以及品牌管理原則 ?制定概要性的品牌整合（轉(zhuǎn)換 /遷移）計劃 ?針對全球通和神州行提出全面性的、方向性的建議，并按照各驅(qū)動提出品牌建設(shè)的改進(jìn)要點 ?結(jié)合 6省品牌項目的經(jīng)驗 ,整理對全球通服務(wù)驅(qū)動的設(shè)計 ?針對哈爾濱和大慶，與黑龍江移動項目組成員共同對全球通的定價和服務(wù)、神州行的定價進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計 ?針對哈爾濱和大慶，制定品牌遷移計劃 ?針對品牌管理和實施， BCG提供指導(dǎo)以及項目管理的支持（項目組管理、項目計劃以及監(jiān)控） ?制定實施計劃 /路徑圖 階段 0： 項目準(zhǔn)備 （ 1周） 階段 1：快速評估以及概要性設(shè)計 (4周 ) 項目啟動籌備 ?溝通渠道建立和工作組籌備 ?初步情況了解和分析 ?數(shù)據(jù)籌備 本項目目前進(jìn)度 在項目的過程中，項目組根據(jù)黑龍江移動的實際情況對原有項目范圍進(jìn)行了相應(yīng)性的調(diào)整 2 指導(dǎo)本項目進(jìn)行的主要原則 公司管理層對我們的要求 品牌工作必須最終轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的價值，應(yīng)該充分考慮通過品牌工作帶動收入增長 ? 必須考慮增強中低端市場的競爭力 ? 必須考慮降低離網(wǎng)率 ? 必須考慮集團(tuán)客戶、大客戶與品牌的關(guān)系 ? 同時考慮網(wǎng)間結(jié)算成本問題 ?品牌工作必須最終體現(xiàn)在客戶感知上 ? 亮點的設(shè)計突出客戶的可感知度 ? 增強通過各接觸點對客戶的宣傳 方案必須是簡單的可執(zhí)行的 ? 必須充分考慮一線人員的執(zhí)行能力 要結(jié)合資費的清理工作，要充分考慮競爭環(huán)境并結(jié)合 KPI， 使 KPI與品牌并重 1 2 3 4 我們將這些原則貫穿到了整個項目過程中 3 我們的分析是基于大量的數(shù)據(jù)、調(diào)研和 訪談做出的 （一） 省公司總經(jīng)理 – 辛凡非 省公司副總經(jīng)理 – 劉曉宇 省公司市場部經(jīng)理 – 孫巖峰 省公司市場部副經(jīng)理 – 索世儒 省公司市場部副經(jīng)理 – 王曉偉 省公司客服中心 – 蘇靜、張宏 省公司集團(tuán)客戶中心 – 梁夢、于修和 研發(fā)中心主任 戴毓豐 客戶發(fā)展團(tuán)隊 信息分析團(tuán)隊 廣告促銷團(tuán)隊 渠道促銷渠道 訪談 大慶公司總經(jīng)理 – 潘景波 大慶公司市場口副總 – 陳經(jīng)明 大慶公司市場部主任 – 周萬鈺 大慶大客戶服務(wù)中心、集團(tuán)客戶服務(wù)中心、數(shù)據(jù)中心、計費相關(guān)人員 哈爾濱公司副總 – 戰(zhàn)嘉欣 哈爾濱公司副總 – 劉剛 哈爾濱公司副總 – 王武軍 哈爾濱公司市場部主任 – 王繼峰 哈爾濱 公司 營銷部主任 – 葉涌文 哈爾濱集團(tuán)客戶中心 曲世彤 渠道走訪 走訪了哈爾濱、大慶兩個地市的各類渠道，總計 15個 ? 自有營業(yè)廳 ? 合作營業(yè)廳（包括校園營業(yè)廳） ? 零售店（包括號碼販子） 同時進(jìn)行了相關(guān)的訪談并收集了相關(guān)的資料 ? 現(xiàn)場照片 ? 宣傳材料 我們在整個項目過程中受到了黑龍江移動各部門的大力支持 4 我們的分析是基于大量的數(shù)據(jù)、調(diào)研和 訪談做出的（二） 數(shù)據(jù)收集及分析 黑龍江移動公司內(nèi)部概況總結(jié)和市場競爭情況分析 ? 競爭狀況分析（存量 /增量市場 ） ? 品牌結(jié)構(gòu)變化情況分析 ? 收入變化情況以及收入驅(qū)動變化情況 ? 針對性的成本分析 BOSS數(shù)據(jù)收集和定量分析 (1) ? 分析各個品牌、各個用戶群的 ARPM特性 ? 分析入網(wǎng)年限、 ARPU、 月租、品牌等多個因素，與離網(wǎng)的關(guān)系 非資費驅(qū)動最佳經(jīng)驗總結(jié)及現(xiàn)狀分析 完成了對非資費驅(qū)動因素最佳經(jīng)驗的總結(jié)與歸類，并與客服團(tuán)隊就服務(wù)亮點的可行性和優(yōu)先級進(jìn)行了初步討論 對黑龍江非資費驅(qū)動因素方面的現(xiàn)狀進(jìn)行了走訪、訪談和分析 作出非資費驅(qū)動因素方面的初步總結(jié)并與市場部同事在這些方面進(jìn)行了溝通 我們在整個項目過程中受到了黑龍江移動各部門的大力支持 (1) 對 2023年 1月份在網(wǎng)用戶和 2023年 15月新入網(wǎng)用戶的全樣本進(jìn)行 1/50的隨機(jī)抽樣，包括用戶狀態(tài)、話費詳細(xì)組成和消費量組成 5 集團(tuán)公司制定的品牌架構(gòu) 這也是黑龍江移動進(jìn)行品牌整合的長遠(yuǎn)目標(biāo) 全球通 動感地帶 高端 低端 年輕 神州行本地營銷案 神州行 ?針對中產(chǎn)階級，突出“我能”的理念 ?針對 ARPU 100－ 150元以上的客戶 ?以服務(wù)和回饋為主驅(qū)動力 ?用全球通 VIP計劃針對其中的更高端 ? 針對 25%的年輕人 ? 以新業(yè)務(wù)、資費為主驅(qū)動力 ? 保持品牌新鮮感是關(guān)鍵 ? 給潛在客戶以長久在網(wǎng)的便利 ?從“神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)”到神州行大眾化品牌 ?針對 55％的大眾客戶 ?以資費為主驅(qū)動力 ?放開資費，靈活定價 ?把地方品牌逐步歸入神州行的資費計劃 ?本身是資費計劃的名稱，不是品牌 ?逐步萎縮 6 在第一階段中期報告中項目組確定的第二階段工作的整體框架 具體工作包含五部分內(nèi)容 本項目第二階段側(cè)重點 資費 品牌形象 新業(yè)務(wù) 品牌策略及架構(gòu) 渠道 服務(wù) 獎勵回饋 客戶發(fā)展 客戶保留 我們會主要側(cè)重于全球通與神州行 ? 設(shè)計整體的品牌框架 ? 品牌管理的基本原則 ? 品牌整合的路徑與思路（結(jié)合資費清理工作） ? 通過示例性的資費設(shè)計與分析將資費設(shè)計、管理的能力傳導(dǎo)給黑龍江移動 ? 對渠道提出方向性建議 與渠道項目組進(jìn)行溝通，由其落實到具體項目實施中 ? 確定服務(wù)差異化體系和亮點并結(jié)合黑龍江實際情況進(jìn)行細(xì)化 需要服務(wù)團(tuán)隊的積極參與 品牌整合工作框架 具體內(nèi)容 ? 概要性地提出積分計劃的原則 時間投入 50% 20% 10% 10% 10% 8 目錄 對黑龍江移動品牌架構(gòu)的設(shè)計以及品牌整合方法 對哈爾濱主流資費的分析以及示例性資費設(shè)計 增強渠道管理的概要性建議 客戶服務(wù)提升規(guī)劃 對積分獎勵計劃的原則性設(shè)計 對黑龍江移動三大品牌設(shè)計的概覽及實施概述 附錄 ? 對哈爾濱主推資費的分析：資費間相互關(guān)系分析及建議 ? 對哈爾濱主流資費離網(wǎng)、欠費問題解決方案的探討 9 品牌整合綜述 黑龍江移動的品牌整合有四方面的主要工作需要明確： ? 如何結(jié)合資費的清理與歸類，對全球通、神州行進(jìn)行品牌整合 ? 如何基于現(xiàn)狀以及在未來品牌架構(gòu)之下，穩(wěn)定和發(fā)展動感地帶 ? 明確個人大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 明確集團(tuán)大客戶與品牌之間的關(guān)系 結(jié)合資費的清理與歸類，對于全球通、神州行品牌整合的主要工作分為三步： ? 對小型資費的清理 ? 資費的歸類整合 ? 將資費類別與品牌架構(gòu)建立起對應(yīng)關(guān)系，主要有兩個層面的工作 根據(jù) ARPU（ 120元）與 ARPM（ /分鐘 )將資費類別與品牌建立起映射 第一象限的為全球通，第三象限的為神州行 對二、四象限的資費類別進(jìn)一步地進(jìn)行客戶細(xì)分（ ARPU=120元 , ARPM= /分鐘 ） 個人大客戶原則上全體歸入全球通品牌，但對于 VIP數(shù)量相對較少或優(yōu)惠幅度過大的資費中的大客戶則可以考慮不歸入全球通，以避免又出現(xiàn)資費代碼過多的情況 集團(tuán)大客戶將來是疊加在個人品牌之上，同時 在品牌的框架下應(yīng)該逐步調(diào)整對于集團(tuán)用戶的政策 ? 停止非疊加性資費的推出（明確集團(tuán)客戶的資費必須是在現(xiàn)有資費基礎(chǔ)上的網(wǎng)內(nèi)優(yōu)惠） ? 嚴(yán)格阻止虛假型集團(tuán)客戶的發(fā)展 ? 長遠(yuǎn)來看，需要發(fā)展全面的集團(tuán)用戶方案 動感地帶品牌定位相對明確，客戶群相對清晰；因而當(dāng)前的主要工作是進(jìn)一步明確定位、充實內(nèi)涵 10 本部分主要名詞定義 全球通： 指品牌整合后的移動的高端品牌 神州行： 指品牌整合后的移動的低端品牌 標(biāo)準(zhǔn)全球通： 指品牌整合前的月租 50元，基本通話 /分的資費 標(biāo)準(zhǔn)神州行： 指品牌整合前的零月租，基本通話 /分的開在智能網(wǎng)上的資費 大客戶 /VIP： 包括貴賓卡、銀卡、金卡和鉆石卡客戶 BOSS代碼解釋 ? SM_Code： hn或者 gn， 基本確定本地通話費 ? Bill_Code： 五位代碼，基本確定資費的月租、套餐、優(yōu)惠形式等因素 ? Rate_Code： 四位代碼，基本確定費率優(yōu)惠幅度，即實際計費原則等信息 ? SM_Code+ Bill_Code： 確定具體的資費種類 ? SM_Code+ Bill_Code+ Rate_Code： 確定具體的資費代碼，也即每個地市公司層面所講的“資費” 11 黑龍江移動品牌整合示意圖 包含四部分主要的工作 BOSS系統(tǒng) 智能網(wǎng) 年齡 ARPU 低 高 低 高 本地資費 動感地帶 標(biāo)準(zhǔn)全球通 VIP用戶 集團(tuán)客戶 標(biāo)準(zhǔn)神州行 目前品牌架構(gòu) 動感地帶 目標(biāo)品牌架構(gòu) ARPU 低 高 年齡 低 高 全球通 VIP用戶 神州行 本地營銷案 集團(tuán)客戶 注：集團(tuán)客戶作為疊加在個人品牌之上的用戶群 A D B C 12 基于黑龍江移動的現(xiàn)狀，對不同部分會有不同的方法 B 工作內(nèi)容 黑龍江移動現(xiàn)狀 具體操作 資費驅(qū)動 非資費驅(qū)動 C 明確個人大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 完全按照 ARPU劃分 ? 沒有圍繞品牌進(jìn)行 ? 結(jié)合在第一類工作之中 ? 但確保原個人大客戶成為目標(biāo)全球通用戶 ? 在過渡期內(nèi)沿用原有標(biāo)準(zhǔn) ? 在品牌整合完成后結(jié)合在全球通內(nèi)針對 VIP服務(wù)的規(guī)范中 D 明確集團(tuán)大客戶與品牌之間的關(guān)系 ? 基本上獨立于品牌架構(gòu) ? 存在許多為集團(tuán)而設(shè)的資費 ? 同時又有部分疊加在現(xiàn)有資費之上 ? 結(jié)合在資費的清理、歸類于整合之中 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 對應(yīng)與品牌進(jìn)行相應(yīng)的服務(wù) A 結(jié)合資費清理，整合全球通與神州行 1 ? 標(biāo)準(zhǔn)全球通、神州行基數(shù)已經(jīng)十分小 ? 雖然主流資費清晰，但還是存在資費代碼數(shù)量多的特點 ? 本地資費占到主體，而且各種資費純度不高 ? 進(jìn)行資費的清理、歸類與整合；與目標(biāo)的品牌架構(gòu)建立映射 ? 在需要的情況下進(jìn)行資費的梳理 ? 中長期應(yīng)該導(dǎo)入資費設(shè)計和管理的原則 ? 針對各驅(qū)動設(shè)立品牌區(qū)隔 在本項目中會有所側(cè)重 1注：在剔除目前動感地帶資費的基礎(chǔ)上進(jìn)行 鞏固和發(fā)展動感地帶 ? 動感地帶品牌相對明確 用戶群也相對集中 ? 資費也相對清晰 ? 近期內(nèi)不做資費的清理與歸類，保留現(xiàn)有資費 ? 中長期應(yīng)該遵循資費設(shè)計和管理的原則 ? 明確與全球通、神州行之間的區(qū)隔 ? 主要依據(jù)集團(tuán)公司指導(dǎo)意見，根據(jù)黑龍江實際情況進(jìn)行 13 品牌整合的主要原則 方案必須是簡單的可執(zhí)行的 品牌整合 應(yīng)該充分考慮通過品牌工作帶動收入增長 ? 必須考慮降低離網(wǎng)率 ? 必須考慮到對不同用戶群（存量與新增）不同的解決方案 ? 必須考慮欠費問題 要結(jié)合實際并考慮競爭環(huán)境 主要原則 必須在精確度與復(fù)雜度之間找到一個合理的平衡點 ? 需要在對資費進(jìn)行一定的整理、歸類之后再進(jìn)行品牌整合 方案勢必具有一定的階段性，必須是循序漸進(jìn)的，不可能一蹴而就 不能對用戶進(jìn)行強制性的遷移，不然勢必帶來更高的離網(wǎng)率，因而 ? 對于存量用戶，關(guān)鍵是如何建立與品牌之間清晰的對應(yīng)關(guān)系，通過分流逐漸優(yōu)化用戶組成 ? 對于增量客戶，關(guān)鍵是考慮如何根據(jù)用戶的特性將他們引導(dǎo)到對應(yīng)的品牌，通過和“截流”完成對增量用戶的引導(dǎo) 為應(yīng)對競爭，每個品牌下勢必會存在多種資費；資費相對應(yīng)于品牌更應(yīng)該是動態(tài)的，主要應(yīng)該確保品牌之下資費計劃的用戶群是相對純凈的 ? 在各品牌下會存在主流資費與非主流資費以有效應(yīng)對目前資費總量較多的現(xiàn)狀 主要啟示 14 203040506070800 . 0 0 . 1 0 .