如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性(已修改)
2025-08-29 10:06 本頁面
【正文】 如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性 案例：A企業(yè)專家制度怎么啦 A企業(yè)為充分調(diào)動技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎金系數(shù)的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。后來，總經(jīng)理王某在一次外出考察中，發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)聘任技術(shù)專家的作法很好?；貋砗蟊闶谝庥嘘P(guān)職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術(shù)專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規(guī)定了相應(yīng)的競聘考核辦法。對于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點給予不同標準的專家津貼，其標準具有很強的市場競爭力。同時，對個別已被其他企業(yè)作為獵取目標的人才，給予最高標準的專家津貼，還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次?！ ＜抑贫葘嵤?，初期，極大地，激發(fā)了專家們的干勁和責任感，但同時引起其他員工的強烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來毫不遜色，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況，且專家的工作和未聘之前相比，并未發(fā)生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強，每個人的工作息息相關(guān)，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專家同樣無能為力，所以本企業(yè)不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應(yīng)該相差太大。(3)大多數(shù)員工認為，企業(yè)對技術(shù)專家的評聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進行的，坪聘過程不透明；而專家們則認為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應(yīng)該享受高薪?！ ∵@些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化，企業(yè)不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術(shù)專家的考核，最終考評只是簡單地走個過場。此后，因為種種原因，專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時，企業(yè)還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘?！ ∮诌^了一段時間，企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)，無論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術(shù)專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地
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