如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性-全文預(yù)覽
【正文】 統(tǒng)籌兼顧、全面考慮，只是在原有分配制度的基礎(chǔ)上加入了專家津貼，這種簡單的處理方式導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的不公平，雖然留住了人才，但由于不注重員工集體力量和作用的發(fā)揮，致使員工隊伍凝聚力喪失、效率下降，雖有人才難唱大戲?！ “咐校珹企業(yè)為了留住人才，對專家給予最高標(biāo)準(zhǔn)的津貼，本無可非議，但是將專家配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)人為提高幾個檔次就不大妥當(dāng)了，非但毫無科學(xué)依據(jù)，而且又制造出一個新的不公平。至此，實行企業(yè)專家制度的一個最重要的環(huán)節(jié)考核，變成了純粹的走形式，專家績效與任用及待遇完全脫鉤，以致于不管稱職與否，專家們均繼續(xù)被任用并享受特殊待遇，從而造成了事實上的分配不公，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了一個特殊群體高薪階層。但是，在執(zhí)行該制度的過程中，為什么會出現(xiàn)一系列問題?如何解決? 現(xiàn)結(jié)合案例做如下分析： ，待遇與績效脫節(jié)?！ ∮诌^了一段時間，企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)，無論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責(zé)任感明顯減退。(3)大多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)對技術(shù)專家的評聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進行的，坪聘過程不透明；而專家們則認(rèn)為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應(yīng)該享受高薪。同時，對個別已被其他企業(yè)作為獵取目標(biāo)的人才，給予最高標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，還將其配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高了幾個檔次。如何發(fā)揮薪酬激勵的持久性 案例：A企業(yè)專家制度怎么啦 A企業(yè)為充分調(diào)動技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎金系數(shù)的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。對于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點給予不同標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，其標(biāo)準(zhǔn)具有很強的市場競爭力。(2)部分員工認(rèn)為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強，每個人的工作息息相關(guān)，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專家同樣無能為力，所以本企業(yè)不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應(yīng)該相差太大。在一年一度的聘期到來時，企業(yè)還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘。所以，A企業(yè)建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的。評聘專
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