【正文】 具體內(nèi)容：第1講 管理者的思維方式轉(zhuǎn)變 【本講重點】建立管理理念管理者要夠“懶” 建立管理理念 什么是管理所謂管理其實是一門藝術(shù)。管理中一個很小的舉動背后可能都隱藏著無限的危機；而所謂優(yōu)秀的管理者，就是那些善于利用人的各種特點來激發(fā)人的各種主觀能動性的人。下面是一個體現(xiàn)管理理念的案例，通過這個案例我們可以了解到什么是管理，什么是優(yōu)秀的管理者。 【舉例】有一名銷售經(jīng)理管理著一個中等規(guī)模的區(qū)域/部門，公司有不少人認(rèn)為這位經(jīng)理不夠敬業(yè)。原因是該經(jīng)理工作似乎很輕松，整天談笑風(fēng)生，從不主動加班。但他的下屬看起來都很忙（至少比這位上司忙），而且整個部門的業(yè)績也不好不壞。如果你是這位經(jīng)理的上級，你會怎樣評價/對待這位經(jīng)理？以上案例中的銷售經(jīng)理很精明，他能保證每個月的任務(wù)量完成90%，每當(dāng)完成到101%的時候，他都會停止。因為他知道如果這個月任務(wù)超額完成的太多，下個月的業(yè)務(wù)量就會增加，這種經(jīng)理在企業(yè)里比比皆是。 案例分析一位職業(yè)經(jīng)理相同的表現(xiàn)，在不同的上級面前，就可能遭遇不同的待遇，比如隱性地給他施加壓力，暗示群眾對他的不滿；或者為其增加任務(wù)量；或者給他加薪、對他進(jìn)行培訓(xùn)等等。下面是兩種比較好的應(yīng)對之術(shù)，通過這兩種方法，可以收到很好的管理效果。 1．方法1—給對方軟激勵① 軟激勵的原因給這位經(jīng)理軟激勵的主要原因是這位經(jīng)理很有能力，而他對于企業(yè)的現(xiàn)狀并不滿意，具體有如下表現(xiàn)： 他不很忙，但他的下屬都特別忙碌，這是經(jīng)理能力強的表現(xiàn)。 這位經(jīng)理對這個企業(yè)不滿意，他有意在控制工作的成績。 如果處罰、責(zé)罵、增加任務(wù)量，他會離開公司。 這個人離開公司之后，能再找到一份工作。 找到另一份工作后，他的工資會增加。 所謂軟激勵就是給對方一種暗示性的激勵。作為銷售經(jīng)理一定要務(wù)實，但是有時候也要務(wù)虛，暗示性的激勵比起實實在在的物質(zhì)獎勵當(dāng)然可以稱之為“虛”。② 軟激勵的具體方法示例如對那位經(jīng)理說：“張經(jīng)理，我看得出來你很有能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個交代，我才能給大家一個交代，也才能給你一個交代?！敝笠艚o對方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵。軟激勵就是暗示對方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表現(xiàn)，這樣你才能獲得更好的機遇?！?2．方法2—平調(diào)① 平調(diào)的原因在銷售行業(yè)中，單純根據(jù)一個時段的業(yè)績，很難判斷一個經(jīng)理是否有水平。銷售行業(yè)是非常不公平的，正所謂“前人挖坑，后人倒霉”，這是很常見的情況。要判斷一個經(jīng)理是不是無能，是不是通過一些黑箱操作完成了銷售目標(biāo)，就要采用第二種方法—平調(diào)。平調(diào)就是讓兩位銷售經(jīng)理互換工作區(qū)域，如把負(fù)責(zé)廣東的甲經(jīng)理與負(fù)責(zé)廣西的乙經(jīng)理進(jìn)行區(qū)域?qū)φ{(diào)，由甲來負(fù)責(zé)廣西，而乙負(fù)責(zé)廣東。② 平調(diào)的作用銷售人員一旦互換區(qū)域，就會迸發(fā)出無限的力量。首先因為他們一定要在前三個月把銷量大幅度做上去，向公司顯示自己比前任強；其次，后任一定會對前任的某些工作方式不習(xí)慣，從而容易找出前任存在的一些問題；第三，后任往往會向總監(jiān)表示：前任把市場搞得一塌糊涂，而自己是受命于危難之際。比如，可口可樂公司每年都要對各區(qū)域的銷售經(jīng)理洗一次牌，這樣可催生出無限的人力資源，抓住很多問題。 管理者要夠“懶” 懶烏鴉定律要想從執(zhí)行者變?yōu)楣芾碚?，首先要學(xué)會的就是無為而治，這就是“懶烏鴉定律”。 小故事一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。一只小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣，整天坐在那里什么事也不干嗎？”烏鴉答道：“當(dāng)然啦，為什么不呢？” 于是，兔子便坐在樹下，開始休息。突然，一只狐貍出現(xiàn)了。狐貍跳向兔子并把它吃了。故事雖小，寓意卻深。上面的小故事折射出的最大寓意是：在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必須坐在比較高的位置上。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是執(zhí)行者。簡而言之，“懶烏鴉定律”就是讓管理者轉(zhuǎn)換思路—向烏鴉學(xué)習(xí)。一只成功的烏鴉總是坐在樹上，心滿意足地看著兔子跑；而一只失敗的烏鴉要面臨的卻是兔子全部上樹，而烏鴉被迫下地跑步的窘?jīng)r。管理實際上就是通過管人達(dá)到理事的目的的過程。要想轉(zhuǎn)換思路，管理者首先要夠“懶”—從自己做到想辦法讓別人做。但是這句話說起來容易做起來難，因為每個人都有自己工作的思維定勢，當(dāng)你從“兔子”變成“烏鴉”的時候，一時之間會難以實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變。所以會有以下幾種管理者出現(xiàn)，他們各有優(yōu)缺點，我們一定要把握主要矛盾，找到真正變“懶”的好方法。 勤勞的執(zhí)行者如果做管理者 1．殘留職業(yè)病勤勞的“兔子”都有職業(yè)病，凡從“兔子”變成“烏鴉”的人，大多數(shù)都需要過“學(xué)懶”這一關(guān)?！巴米印弊兂伞盀貘f”，他的業(yè)務(wù)能力一定很強，而他看著其他的“兔子”工作時，就會覺得那些“兔子”能力太差，難以出色完成，此時他就會說：“去去去，讓我來！”這樣，他不但因過于忙碌而異常疲憊，而且會阻礙整個團(tuán)隊無法行動。 2．如何治療職業(yè)病所以，治療勤勞“兔子”的職業(yè)病首先要攻破心理關(guān)，設(shè)法讓自己成為一只成熟的“烏鴉”。以前作為“兔子”，每當(dāng)接受一項工作任務(wù)的時候，你先想的是如何把這項工作做好?，F(xiàn)在，當(dāng)你成為“烏鴉”的時候，接受一項工作后，你應(yīng)考慮的是哪個下屬最適合做這項工作。 3．自己快和使他人快是兩個概念自己快和使他人快是完全不同的。自己是一個業(yè)務(wù)高手，和能否帶好一個團(tuán)隊也是無關(guān)的。 業(yè)務(wù)高手如果做管理者業(yè)務(wù)高手如果成為經(jīng)理，往往存在以下兩大問題： 1．重經(jīng)營，輕管理所謂重經(jīng)營，輕管理，是指這個經(jīng)理考慮的問題都是業(yè)務(wù)層面、執(zhí)行層面和經(jīng)營層面的，比如如何進(jìn)行銷售、如何與客戶談判、如何做促銷等等，他絕對不會去想怎么管理人員、如何打造團(tuán)隊的執(zhí)行力。實際上，他與一個成熟的管理者之間最大的差別就在于成熟的管理者會去考慮怎樣調(diào)動人、怎樣管理人。 2． 重視兄弟感情從業(yè)務(wù)做起來的經(jīng)理，很容易與自己的下屬有一種兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特點： 相信員工的自覺性當(dāng)你把下屬當(dāng)作兄弟的時候，你會不由自主地說一句話：“我底下這幫兄弟很不錯啊，他們還會偷懶？”其實，如果你抱有這種想法，結(jié)果就是你的兄弟們一直偷懶。 相信兄弟們的自覺能力我們經(jīng)常會說：“這么簡單的事，我交給他，他還能辦砸？”結(jié)果你把這項工作交給你的兄弟，他往往會真的完成不了。 缺乏必要的激勵做銷售出身的經(jīng)理，往往會忽略激勵員工。因為這位一線經(jīng)理認(rèn)為“我與兄弟相處不需要那么虛偽，做得不對我就批評?！彼圆蝗タ紤]如何激勵員工，而且往往心直口快，直言不諱。 刀子嘴豆腐心表面上這種經(jīng)理對下屬很嚴(yán)格，做的不對就批評，但是，一旦上級來檢查市場，發(fā)現(xiàn)某個員工表現(xiàn)的很差要將其辭退的時候，這位經(jīng)理卻下不了手。以上四點，對于一只做業(yè)務(wù)層面工作的“兔子”來說都沒有錯，因為他信任同事、為人善良、性格直爽，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些就變成了管理者的大忌?！盀貘f”與“兔子”是不同的，在某種程度上講，“烏鴉”比“兔子”更難勝任。“兔子”只要做好本職工作就可以了，而“烏鴉”卻要領(lǐng)導(dǎo)一群“兔子”，要想方設(shè)法使這群“兔子”自覺自愿、勤勤懇懇地工作。為了達(dá)到這個目的，“兔子”要與“烏鴉”天生的惰性和反抗性斗智斗勇。 【本講小結(jié)】每一個想成為優(yōu)秀管理者的人首先要建立的觀念是：管理實際上是通過管人達(dá)到理事的目的的過程。要善于利用人的各種特點來激發(fā)他的各種主觀能動性。一個管理者首先要做到的就是夠“懶”。學(xué)懶是比較難的，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)換自己的思路，要習(xí)慣從自己做事轉(zhuǎn)換到激發(fā)手下的員工圍繞自己的命令做事。要想很好地做到這一點，管理者還要掌握“讓別人做”的方法和技巧。 第2講 管理者心態(tài)和價值觀轉(zhuǎn)變 【本講重點】掌握“讓別人做”的方法管理者要夠“黑”管理者要夠“吝嗇” 掌握“讓別人做”的方法 要想成為一只合格的“烏鴉”，還要掌握“烏鴉”常用的一些手段，即掌握管理者常用的工具，真正做到“讓別人做”。下面是一個案例，通過這個案例我們可以了解“烏鴉”和“兔子型”經(jīng)理面對同樣一項工作時，他們會有什么不同的表現(xiàn)。 【舉例】一位經(jīng)理管理著六個業(yè)務(wù)員，公司分配給他兩輛汽車，讓他們?nèi)チ闶鄣赇佖?。即逐個拜訪零售店，詢問是否要貨，如果要貨，就寫訂單、放貨、做陳列、貼海報。“兔子型”經(jīng)理的處理辦法：身先示卒，帶領(lǐng)著下屬去一起努力。有一個下屬無法完成任務(wù)，他馬上會對這個下屬說：“別著急，看我的！”說完親自去處理出現(xiàn)的問題，之后在下屬的贊美聲中得意洋洋。評價：沒有明確自己的工作職責(zé)。因為你是經(jīng)理，你拿5000元的工資，卻做了2000元的工作，自己還覺得很得意?！盀貘f型”經(jīng)理的處理辦法：策劃、動員提前為大家做策劃是“烏鴉”首先要做的事，他們經(jīng)常采用規(guī)劃的方法，即確定5W2H—什么人、在什么地點、什么時間、做什么事、為什么做、做多少；接著會召開動員大會，告訴下屬這個產(chǎn)品的優(yōu)勢、贈品、這次鋪貨對公司市場發(fā)展的長遠(yuǎn)影響、對個人得以在公司快速成長的幫助，通過這些充分調(diào)動起下屬的積極性。事前建立標(biāo)準(zhǔn)事前建立標(biāo)準(zhǔn)，就是“烏鴉”在讓下屬完成一項任務(wù)之前，自己先要預(yù)測出下屬所有可能出現(xiàn)的問題，并且以制度形式將其確定下來，以免下屬犯錯誤。建立事前標(biāo)準(zhǔn)實際上就是一個預(yù)防的過程。同樣，還要把這項任務(wù)的事前、事中都牢牢控制在手中。還是以鋪貨為例，為了避免可能出現(xiàn)的問題，管理者事前可以確定如下標(biāo)準(zhǔn)：①告知下屬：顧客買四包可樂送一個打火機，如果超過八包也不多送。即八包或者十六包甚至更多包都只送一個打火機，這樣可以避免下屬去批發(fā)市場賣貨，以大單劃小單；②規(guī)定每個商店都是三張海報，這樣可以避免亂貼海報；③嚴(yán)禁在店門口對消費者銷售，只能在商店內(nèi)進(jìn)行銷售；④三人一組到商店鋪貨，三個人要分工明確，組長負(fù)責(zé)進(jìn)店談判，談判結(jié)束后直接由副組長拿貨，副組長只服從于組長。另外，誰送貨誰收款，要保證賬務(wù)不亂?？?