【正文】 東風公司企業(yè)文化建設與發(fā)展研究前言隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)已認識到企業(yè)文化的重要作用，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化將極大地促進企業(yè)的發(fā)展，反之則將削弱企業(yè)的組織功能。企業(yè)文化總是隨著企業(yè)和社會文化的發(fā)展而不斷發(fā)展，因此，企業(yè)文化的建設是企業(yè)的永恒主題。東風公司作為國資委直接管理的國有特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，為實現(xiàn)“百年東風”的宏偉夙愿，東風不斷加強企業(yè)文化建設，與時俱進，獨樹一幟，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強大的支撐。本人從事企業(yè)黨群工作，負責推進工廠的文化建設。在研究了企業(yè)文化理論和實踐成果后，結合本單位企業(yè)文化推進的實際情況，對東風公司企業(yè)文化建設，以及本人所在的基層單位的企業(yè)文化建設推進情況進行了梳理，就其建設與發(fā)展的幾個問題，淺談一下個人的見解。一、企業(yè)文化的概念和加強企業(yè)文化建設的重要性（一）什么是企業(yè)文化教科書上的概念：企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題的而樹立形成的，被組織員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。 企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構與制度。而企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化依附于企業(yè)，隨企業(yè)產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨企業(yè)消亡而消亡。即使沒有總結或提出外在表現(xiàn)形式，企業(yè)文化依然是存在的。企業(yè)文化的內(nèi)在本質(zhì)內(nèi)容與外在表現(xiàn)形式有很大的偏差。第一，外在表現(xiàn)形式通常表現(xiàn)為一句話或幾個詞，不是內(nèi)在本質(zhì)內(nèi)容的全部；第二，企業(yè)文化中實際存在的糟粕是肯定不會出現(xiàn)在外在表現(xiàn)形式中的；第三，外在表現(xiàn)形式通常比較穩(wěn)定，不會頻繁更改，企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)容卻因各種因素的時刻變化而處在時刻變化之中。企業(yè)文化在與員工的相互作用中處于主要地位，一個人被一家企業(yè)錄用而成為這家企業(yè)的新員工，這個時候的企業(yè)文化代表著是大多數(shù)老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。 企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。企業(yè)文化，或者確切的說是組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義說來，大至聯(lián)合國、一個國家、民族、地方政府、政黨、工會、學生會、小至家庭、朋友等，其實都稱為“組織”。 但是大部分情況下這個概念應用于形容企業(yè)，或各種非營利組織的文化形象。 在現(xiàn)代管理學里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài)，當這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用，這種新型管理理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的廣泛重視。（二）為什么要加強企業(yè)文化建設古人云：練拳不練功，到老一場空。對企業(yè)和企業(yè)的競爭力而言，也存在“拳”和“功”！什么是拳呢？戰(zhàn)略、營銷、策略、技術、人力資源……這些都是拳。改革開放以來，我們的企業(yè)引進了很多“花錢可以買來的、向別人可以學來的、通過引進就可以應用……”東西，但中國企業(yè)的內(nèi)在競爭力到底提升了多少呢？中國“巨人級”的企業(yè)又出現(xiàn)了多少呢？毫無疑問——我們的GDP雖然增長了不少，但中國企業(yè)真正的內(nèi)在競爭力依然薄弱。對企業(yè)而言，如何適應科學發(fā)展觀？我想已經(jīng)不僅僅是“管理科學”那么簡單，中國企業(yè)的競爭力的提升必然要轉(zhuǎn)向“內(nèi)在競爭力”的提升?？v觀全球著名企業(yè)，什么是內(nèi)在的競爭力？什么是百年老店持續(xù)輝煌、青春永駐的關鍵？是企業(yè)文化！也就是每個企業(yè)必須修煉的“功”！作為全球最貧瘠、裝備最差的軍隊——中國紅軍的勝利違背很多軍事規(guī)律，紅軍的勝利，唯一可以解釋的就是“文化制勝”；中國經(jīng)濟在飛速發(fā)展，中國未來的經(jīng)濟怎么繼續(xù)成長？中國的企業(yè)如何在不降低經(jīng)濟發(fā)展速度的前提下，進入世界強勢企業(yè)之林？一樣要靠文化！冷戰(zhàn)結束后，面對全球社會主義國家的普遍困惑，中國政府采取了最為睿智的經(jīng)濟成長策略——兼容資本主義、升級社會主義。但中國沒有經(jīng)歷過真正意義上的資本主義，只經(jīng)歷了短短20多年的改革開放，我們就走上了“有中國特色的社會主義”，應該說，我國的企業(yè)在內(nèi)功建設上還很“幼稚、初級”，中國特色的社會主義讓中國企業(yè)學到了西方發(fā)達國家很多“表面文章”，只能是“花拳繡腿”，那么接下來，我們必須苦練“內(nèi)功”，何為“內(nèi)功”？毫無疑問，就是企業(yè)是文化！ 當前形勢下企業(yè)下一輪競爭的焦點是什么？是文化！企業(yè)內(nèi)在的競爭力是什么？也是文化！企業(yè)如何把成功的偶然因素變?yōu)楸厝灰蛩兀客瑯右课幕?！小企業(yè)如何迅速突破？文化的擴張是一切擴張的基礎工程！大企業(yè)如何穩(wěn)固團隊？如何穩(wěn)固市場？也必須靠文化！營銷成功的保障是什么？更要靠企業(yè)文化營造出的企業(yè)內(nèi)部的和諧、活力的基調(diào)。企業(yè)的核心是人，就人的管理與激勵而言，文化也比任何一種方式更高效、更有效、更低成本、更根本！ 核心競爭力應該是最日常的、常規(guī)的、具體的、務實的、每天每處每人每事的…… 企業(yè)文化，就是企業(yè)的核心競爭力！加強企業(yè)文化建設就是為了提高企業(yè)的核心競爭力。二、東風公司企業(yè)文化的發(fā)展與創(chuàng)新（一）東風公司企業(yè)文化建設的發(fā)展歷程東風汽車公司的前身是第二汽車制造廠，是國務院國資委監(jiān)管的汽車集團之一。正式大規(guī)模開工建設到20世紀末的30余年時間，東風公司經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、改革發(fā)展、結構調(diào)整和走向全球四個階段。20世紀60年代末至70年代末期是東風公司艱苦創(chuàng)業(yè)時期。這一時期，在全國各方力量采取“聚寶”的方式大力支援二汽建設的情況下，二汽廣大職工克服客觀條件十分艱苦等各種困難建設新廠。20世紀70年代末期，十堰汽車生產(chǎn)基地初具規(guī)模。1975年兩噸半越野汽車投產(chǎn)；1978年五噸中型民用載貨汽車投產(chǎn)。這一時期，條件極其艱苦。二汽的創(chuàng)業(yè)者懷著一腔為“為祖國汽車工業(yè)獻身”的豪情壯志，把“奉獻”作為一切工作的前提，從祖國四面八方匯聚到一起的二汽人，為建設祖國的汽車工業(yè)，無條件的放棄原本優(yōu)厚的工作生活條件，在“沒路、沒住、沒廠房、沒設備”的條件下，二汽人喊出了“先生產(chǎn)后生活”的口號，涌現(xiàn)出了“硬骨頭集體”，“紅旗戰(zhàn)斗隊”等先進集體，硬是在住蘆席棚的條件下，用人拉肩扛的方式運進了設備，自己動手蓋起了廠房，安裝了機器，使二汽在最短的時間里順利投產(chǎn)；20世紀80年代至90年代初期是二汽快速發(fā)展、成就較為輝煌的時期。這一時期，二汽抓住國家改革開放的先機，大膽探索，勇于創(chuàng)新和實踐，掙脫傳統(tǒng)體制的束縛，使企業(yè)迅速發(fā)展壯大。這一時期，二汽汽車產(chǎn)量每年以1萬輛的速度遞增，經(jīng)濟效益連年增長，綜合實力躍居行業(yè)之首，并連續(xù)多年排入全國工業(yè)企業(yè)十強的行列。二汽在20世紀80年代初，闖過停緩建難關，以自籌資金為主要手段，在1983年著手建設襄樊基地。1986年，全廠形成年產(chǎn)10萬輛民用載貨汽車的能力。為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，1992年二汽正式更名為東風汽車公司。與此同時，也解決了公司長期以來商號與商標不統(tǒng)一的問題。1993年，東風公司的經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史最好水平，汽車產(chǎn)、銷量均超過22萬輛，盈利14．96億元。也正是在這一時期，東風公司分析了國內(nèi)汽車市場的形勢，決定上輕轎產(chǎn)品，并在1992年與法國雪鐵龍汽車公司建立了中法合資企業(yè)——神龍汽車有限公司，共同生產(chǎn)普通型轎車。這一時期，二汽人明確了必須要有科學的管理和先進的技術才能使企業(yè)進一步的做強做大，公司上下掀起了學習技術和管理的熱潮，逐步克服了建廠初期的一些突擊性的做法，“一個流”“標準化”的概念在職工中逐步得到了解和認同，形成職工普遍遵守的行為規(guī)范，造就了一支高素質(zhì)的職工隊伍和管理隊伍，加上引進的先進技術和裝備，奠定了二汽在中國汽車工業(yè)的領導地位。20世紀90年代前期、中期至20世紀末，是東風公司的改革調(diào)整期。1993年之后，國內(nèi)經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、市場轉(zhuǎn)型，需求結構發(fā)生重大變化，企業(yè)自身產(chǎn)品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日顯突擊，社會負擔日益沉重，導致生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益不斷下滑，使東風公司面臨前所未有的困難和壓力。在基于對影響企業(yè)生存和發(fā)展的國內(nèi)外大環(huán)境進行深刻分析和重新認識的基礎上，東風公司下決心實施全面戰(zhàn)略調(diào)整。其核心內(nèi)容是：拓寬產(chǎn)品譜系，優(yōu)化組織結構，創(chuàng)新企業(yè)制度。在此時期，公司一方面以輕轎建設為主攻方向，開展第三次創(chuàng)業(yè)，拓寬產(chǎn)品品種系列；另一方面，為適應經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的要求，以建立現(xiàn)代企業(yè)體制為目標，全面推進企業(yè)內(nèi)部改革。公司按照“集中調(diào)控、分散經(jīng)營”模式改革管理體制，建立三層次公司體制，對二級單位充分授權，相應進行了一系列管理方面的規(guī)范和整頓，以債轉(zhuǎn)股為契機，建立起法人治理結構。在黨中央、國務院的關懷和支持及公司自身的努力下，經(jīng)過一系列改革后的東風汽車公司經(jīng)營狀況不斷改善。2000年，東風公司產(chǎn)、銷量再次突破22萬輛大關，盈利13．8億元。2001年東風公司各項主要經(jīng)營指標創(chuàng)歷史新高。這一時期，東風人深知，在市場經(jīng)濟條件下，東風必須確保實物量指標與價值量指標的統(tǒng)一，必須確保經(jīng)營數(shù)量與經(jīng)營質(zhì)量的統(tǒng)一，將“行業(yè)第一”作為東風人追求的目標，從而實現(xiàn)我們的事業(yè)夢想，即實力強、盈利高、可持續(xù)。東風公司作為中國汽車行業(yè)的骨干、中國特大型國有企業(yè)，曾經(jīng)建立了優(yōu)秀的企業(yè)文化。但在激烈的市場競爭環(huán)境下，面對全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營的沖擊，公司要尋求新的發(fā)展途徑——必須走向全球。2005年12月7日，東風汽車集團股份公司在香港成功上市，募集資金近6億美元，海外投資者持有東風集團股份33%的股數(shù)。香港聯(lián)交所對上市公司的嚴格監(jiān)管，意味著東風將從此接受國際資本市場的評估與考驗。筑就海外融資平臺，從資本國際化、產(chǎn)品技術國際化，進一步走向市場國際化，是東風做強做大，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策。要全國提升東風的管理運營水平，文化建設起著至關重要的作用。東風的愿景是實現(xiàn)“三個東風”，即永續(xù)發(fā)展的百年東風，面向世界的國際化東風，在開放中自主發(fā)展的東風。東風的事業(yè)夢想是