【正文】 通過兩年多來對企業(yè)文化的不懈推進，工廠呈現(xiàn)出積極進取的可喜局面，一直困擾工廠的質(zhì)量成本居高不下的局面，終于在2009年被一舉打破，%，工廠年度KPI評價首次達到了A，一個由企業(yè)文化建設促進生產(chǎn)經(jīng)營的良性局面漸漸形成氣候。在實施的過程中，首先對工廠的文化歷史與現(xiàn)實進行全面回顧和提煉，對工廠的無形資產(chǎn)進行全面的總結，廣泛宣傳，全面發(fā)動，從不同角度對文化進行定格分析，得出結論，以此進行企業(yè)文化的民主建設。第一，成立以廠長、黨委書記為主任的工廠企業(yè)文化建設推進委員會，成員包括工廠副廠長、黨委副書記和各方面的主要領導，使文化和工廠各方面的管理緊緊地融合在一起。工廠向心力、凝聚力進一步增強，建設一支高素質(zhì)的適應時代要求的“四有”員工隊伍，為工廠發(fā)展注入顯著文化動力。⑵　行為文化：是企業(yè)文化的主體，是全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營和人際關系中產(chǎn)生的活動文化。⑤ 2012年重點工作：進一步提升工廠知名度和信譽度，塑造工廠良好形象，建成全東風公司企業(yè)文化建設示范廠。④ 工廠的知名度、信譽度進一步提升，“東風”標識和工廠品牌形象在工廠內(nèi)和行業(yè)內(nèi)部認知程度達到百分之百；用戶對工廠的認知程度達到百分之百。建設企業(yè)文化不是一日之功，也不可能是一日之功，需要下真功夫，更需要耐的住性子，即使一朝建成也要持續(xù)改善，否則企業(yè)文化會成為一潭死水失去活力。工作中要運用創(chuàng)新的方法去思考與實踐。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為領導團隊文化，是領導者理念的升華?！≈v求實效的原則企業(yè)文化建設，要結合工廠實際，符合工廠定位，一切從實際出發(fā)，不能搞形式主義。企業(yè)文化建設遵循以下的原則　以人為本的原則以人為本就是把人視為管理的主要對象和工廠最重要的資源。要通過企業(yè)文化建設，提升工廠管理水平和員工隊伍素質(zhì)，探索出一條既符合鑄造二廠實際，又具有國際合資企業(yè)特色的企業(yè)文化建設之路。產(chǎn)品遠銷美國、英國、伊朗、日本等國家和地區(qū)，受到海內(nèi)外市場的青睞，與國內(nèi)外眾多知名企業(yè)有著良好的合作關系。中興公司從制度上創(chuàng)造了“國有控股、授權經(jīng)營”的先例，直接促進了高層決策機制的轉(zhuǎn)變，公司決策權掌握在熟悉市場和技術、懂經(jīng)營管理的經(jīng)營者手中，初步建立起以技術創(chuàng)新為重心的技術創(chuàng)新管理系統(tǒng)，并通過“三線推進”的晉升制度對管理、市場和技術人員一視同仁，推出股權激勵方案，使員工主人翁認同感大大增強，在管理模式上實現(xiàn)了從商線職能制到準事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，在短時間內(nèi)培育出了以技術創(chuàng)新為核心。中國的企業(yè)在尋找建設企業(yè)文化的途徑時，往往從精神文明的角度去理解，或僅僅視之為企業(yè)形象設計的一部分，脫離了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。從國外成功的經(jīng)驗看，沃爾瑪、IBM的企業(yè)文化的成功無不是從提升其內(nèi)部組織結構入手。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。東風公司以“全國十大杰出工”王濤為典型，倡導鉆研刻苦的工作精神。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領導者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進企業(yè)發(fā)展服務。要搞清楚哪些是優(yōu)秀的，哪些是適用于自己的。例如社會化大生產(chǎn)要求協(xié)作精神、嚴格的紀律和雷厲風行的作風；商品經(jīng)濟要求與用戶搞好關系，保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量。如在導入新型企業(yè)文化時，不是采取強壓式的方法，而是利用班前會、部門會議等各種機會，讓每個員工結合自己的實際工作進行討論，以明確新時期個人應樹立什么樣的價值觀，如何在自己的工作崗位上實現(xiàn)企業(yè)價值與個人價值的統(tǒng)一。同時，還為提高人才隊伍的業(yè)務水平開辟更多的渠道，如組織業(yè)績考核突出、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T或技術人員赴法國或重點院校進行中長期研修等。在中期事業(yè)計劃發(fā)布大會上，公司黨委領導就黨群組織如何服務中期事業(yè)計劃作了發(fā)言，贏得了在場的幾十名日產(chǎn)派駐員的熱烈掌聲。成立企業(yè)文化融合工作小組。“東風有限”乘用車公司積極推進東風與日產(chǎn)企業(yè)文化融合，根據(jù)中國汽車市場規(guī)律和汽車文化特點，形成了“日產(chǎn)精細導入+東風市場應變”的產(chǎn)品導入模式，“天籟”、“頤達”、“騏達”等產(chǎn)品成功導入，正是東風與日產(chǎn)企業(yè)文化融合的結晶。神龍汽車公司把文化戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略同步推進，近年來不斷總結神龍公司的發(fā)展歷程，并結合母公司企業(yè)文化特點制定了面向未來的《企業(yè)文化手冊》。 超越”的經(jīng)營哲學和“實現(xiàn)價值，挑戰(zhàn)未來”的企業(yè)精神寫進合資公司員工手冊，培養(yǎng)員工共同的價值觀和行為準則。就是在文化融合過程中盡量把握雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化，相互借鑒，相互滲透，相互調(diào)適。日產(chǎn)的載體比較具體，直接開展質(zhì)量、成本、交貨期(QCD)改善活動，讓員工看得見、摸得著，并與經(jīng)濟效益直接掛鉤。其二，雙方都有團隊文化，具體做法上也有相似之處。日產(chǎn)是第一家直接以“日本制造”命名的日本企業(yè)。培育東風品牌文化品牌中的文化含量、文化附加值越高，由文化所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益就越高。加強團隊學習，增進團隊溝通，形成組織記憶，提升整個團隊的學習能力和創(chuàng)新能力。東風文化的基本內(nèi)容包括：培育東風目標文化信息社會人們覺得越來越忙，甚至是浮躁。東風的愿景是實現(xiàn)“三個東風”，即永續(xù)發(fā)展的百年東風，面向世界的國際化東風，在開放中自主發(fā)展的東風。2001年東風公司各項主要經(jīng)營指標創(chuàng)歷史新高。20世紀90年代前期、中期至20世紀末，是東風公司的改革調(diào)整期。這一時期，二汽汽車產(chǎn)量每年以1萬輛的速度遞增，經(jīng)濟效益連年增長，綜合實力躍居行業(yè)之首，并連續(xù)多年排入全國工業(yè)企業(yè)十強的行列。正式大規(guī)模開工建設到20世紀末的30余年時間，東風公司經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、改革發(fā)展、結構調(diào)整和走向全球四個階段。（二）為什么要加強企業(yè)文化建設古人云：練拳不練功，到老一場空。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構與制度。東風公司作為國資委直接管理的國有特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，為實現(xiàn)“百年東風”的宏偉夙愿，東風不斷加強企業(yè)文化建設，與時俱進，獨樹一幟，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強大的支撐。本人從事企業(yè)黨群工作，負責推進工廠的文化建設。而企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。對企業(yè)和企業(yè)的競爭力而言，也存在“拳”和“功”！什么是拳呢？戰(zhàn)略、營銷、策略、技術、人力資源……這些都是拳。20世紀60年代末至70年代末期是東風公司艱苦創(chuàng)業(yè)時期。二汽在20世紀80年代初，闖過停緩建難關，以自籌資金為主要手段，在1983年著手建設襄樊基地。1993年之后，國內(nèi)經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌、市場轉(zhuǎn)型，需求結構發(fā)生重大變化，企業(yè)自身產(chǎn)品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日顯突擊，社會負擔日益沉重，導致生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟效益不斷下滑，使東風公司面臨前所未有的困難和壓力。這一時期，東風人深知，在市場經(jīng)濟條件下，東風必須確保實物量指標與價值量指標的統(tǒng)一，必須確保經(jīng)營數(shù)量與經(jīng)營質(zhì)量的統(tǒng)一，將“行業(yè)第一”作為東風人追求的目標，從而實現(xiàn)我們的事業(yè)夢想，即實力強、盈利高、可持續(xù)。東風的事業(yè)夢想是把東風打造成國內(nèi)最強、國際一流的汽車制造商；創(chuàng)造同行業(yè)中國際居前、中國領先的盈利率；實現(xiàn)可持續(xù)成長，為社會股東、用戶和員工長期創(chuàng)造價值。這是因為信息化把時間裁成了碎片，對工作效率提出嚴峻挑戰(zhàn)。培育東風精益文化精益思想是現(xiàn)代企業(yè)適應多變的市場需環(huán)境應運而生的企業(yè)管理思想，其精髓是“精益、精細、消除浪費”。要不斷豐富東風品牌的文化內(nèi)涵，提升東風品牌與顧客的情感價值和形象。作為日本全球化的先鋒，上個世紀90年代末曾滑向破產(chǎn)的邊緣。戈恩來到日產(chǎn)的一個月內(nèi)，組建了9個小組，參與者都是日產(chǎn)的人。東風公司不僅分析比較與日產(chǎn)企業(yè)文化的異同，而且綜合比較分析與PSA、本田等合作伙伴的文化差異，積極探索企業(yè)文化的融合途徑。四是再生式。同時，還積極引導員工以發(fā)展的眼光、開放的姿態(tài)和海納百川的胸懷，努力學習日產(chǎn)有效的管理經(jīng)驗和技術，并在引進、消化和吸收的基礎上大膽創(chuàng)新，有所突破，有所發(fā)展，不斷增強具有東風特色企業(yè)文化的吸引力和感召力。無論是“東風有限”還是神龍汽車公司，都把企業(yè)文化融合置于合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中，為合資公司健康運營植入了文化基因。四是繼承與創(chuàng)新原則。東風公司充分發(fā)揮企業(yè)文化研究會的功能，多年來在去年開展的保持共產(chǎn)黨員先進性教育活動中，乘用車公司黨委針對所在事業(yè)部日方派駐人員多的特點，黨委書記向乘用車公司日方總經(jīng)理通報了黨內(nèi)開展教育活動的安排，取得了總裁的理解?！皷|風有限”學習和引進NPW，大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)。目前，東風公司正通過全體員工的共同努力，讓企業(yè)文化融合真正做到內(nèi)化于心、外化于形、固化于制。這些都是不以民族和企業(yè)特點為轉(zhuǎn)移的。同時，采借別人的長處、精華，還必須進行一番改造，才能適用于自己的企業(yè)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身應成為這種價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。（4）、加強培訓，提高素質(zhì)。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則，在建設企業(yè)文化時也應遵循這些法則，對員工行為給以積極強化。最初的IBM奉行從技術到市場的單向信息和決策傳遞，技術成為公司決策權力機構中權重最大的部分，導致了一段時期內(nèi)IBM忽視客戶需求的“技術決定論”的企業(yè)文化，造成了自身的衰落和競爭對手的崛起。這是目前普遍存在的認識誤區(qū)。員工擁有高度主人翁精神的企業(yè)文化。面對激烈競爭的市場局面，鑄造二廠力求內(nèi)強素質(zhì)，外塑形象，用“文化力”提升工廠核心競爭力，不斷強化“東風鑄二”品牌的美譽度。鑄造二廠文化建設總體思路是：熔煉精神文化，規(guī)范制度文化，塑造行為文化，提升物質(zhì)文化。企業(yè)文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識。要發(fā)自內(nèi)心，依靠自身力量進行文化建設。領導者是企業(yè)文化的倡導者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領先于他人，更重要的是能把領先的理念轉(zhuǎn)化為工廠的理念、工廠的機制、工廠的規(guī)則。搞好文化建設關鍵在于突出鑄造二廠的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優(yōu)勢和差別性，培育出適應知識經(jīng)濟與信息化時代要求的、能夠促進工廠整體素質(zhì)提高與健康發(fā)展，具有自身鮮明特色的鑄二文化。企業(yè)文化建設要制定不同時期的目標，首先是規(guī)劃目標，主要分為長期、中期和近期三個部分：企業(yè)文化建設的長期目標：以《東風汽車公司企業(yè)文化建設綱要》為基礎，制定企業(yè)文化建設規(guī)劃。⑤ 員工對工廠的形象標準、管理者形象標準、員工形象標準，能夠做到熟知，自覺遵守，而且行為規(guī)范的自覺程度達到百分之百。鑄造二廠企業(yè)文化建設近期目標：即三年計劃（或稱三個主題活動年）。它主要包括兩大類，一類是關于工廠生產(chǎn)經(jīng)營方面的活動；另一類是關于工廠內(nèi)部人與人之間的行為活動。在推進的過程中，自始至終堅持總體上抓體系，推進中按步驟，實施