【正文】 培訓(xùn)管理資料大全 《商務(wù)智庫》整理人力資源管理案例集趙曙明 劉洪 主編南京大學(xué)商學(xué)院2001年12月目 錄如何使用案例 3國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 5神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 7小張的不理解 9約翰亞力山大的辭職 10戴維舒斯特的獎勵 11團(tuán)隊(duì)在這里行不通 13四個半人才 14管理的困境 15裁員的決定 16科龍病了嗎？ 17通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 19對賀彬的考績 22人事處長的困惑 25公司的麻煩 26人事處長的新難題 27C先生的難題 28校辦企業(yè)的困惑 29人力資源管理案例——南方公司 31業(yè)績不佳的小王 32J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波 33S公司的尷尬 35A公司的人事制度改革 37小C的不滿 39S公司的管理困境 40如何使用案例I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學(xué)員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄?shí)際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機(jī)會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準(zhǔn)備案例分析對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。僅建議如下：將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的）。試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實(shí)簡化為幾個詞或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面）。本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學(xué)員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實(shí)只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才。三是想方設(shè)法留住人才。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。當(dāng)然,我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實(shí),細(xì)算一下,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補(bǔ)貼與市場房價之差的費(fèi)用算在他的工資上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當(dāng)時就非常猶豫,因?yàn)槲覜]來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計(jì)那個人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點(diǎn)怵他們。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設(shè)法解決這些問題,員工就很感謝我們。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。在我們采訪即將結(jié)束的時候,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機(jī)會還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義”。 思考題： 1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？*人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處人力資源管理需要人力資源部的人員和直線部門管理人員共同努力。神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。 他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務(wù)至上．但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會帶來兩個他們已預(yù)計(jì)到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價值觀與目標(biāo)。 為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。思考問題：兩位總經(jīng)理在沉思什么？面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員是否可以勝任新的工作。2．建立組織機(jī)構(gòu)，人力資源規(guī)劃，分析崗位數(shù)量；做工作分析。分工的好處。兩個主要負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不好?？赡軙o以后留下隱患。小張的不理解小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず茫恍枰と税磮D紙把家具拼裝起來。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任一名會計(jì)師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務(wù)部門是否需要會計(jì)或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些