【正文】 生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起“中間作用”。思考題：1 案例中的通用存在的困難或問(wèn)題有哪些？2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來(lái)幫助克服困難和解決問(wèn)題的？這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個(gè)角色是總經(jīng)理張維，另一個(gè)角色是生產(chǎn)科科長(zhǎng)賀彬。第二步：20分鐘上司約見(jiàn)下屬進(jìn)行考績(jī)談話?！瓣P(guān)鍵點(diǎn)”何在？2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說(shuō)明方法”有什么好處？“解決問(wèn)題”方法有什么好處？3．下屬對(duì)上司所采用的方法有什么反應(yīng)？4．每個(gè)人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？一、觀察上司開始談話的方式1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感覺(jué)？2． 2． 誰(shuí)說(shuō)話多？6． 6． 上司是否給下屬以激勵(lì)？3． 3． 談話者怎樣才能做得更好些？你想可能是兩件事之一。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。大部分不能勝任工作，沒(méi)有一個(gè)可以提升。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長(zhǎng)。你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來(lái)一直困擾你的問(wèn)題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。最近，許多不錯(cuò)的年輕人離開了公司。）正在此時(shí)，賀彬如約來(lái)到了你的辦公室。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。 經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒(méi)想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)區(qū)別，真沒(méi)勁。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒(méi)有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。 思考問(wèn)題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會(huì)作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。人事處長(zhǎng)的新難題工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。老沈覺(jué)著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時(shí)會(huì)被炒，怎么就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。親愛(ài)的MBA同學(xué)，能否請(qǐng)您給C處長(zhǎng)出出主意？公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見(jiàn)，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。雖然，以前從沒(méi)有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒(méi)有變化。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波考慮到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來(lái)一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。結(jié)果是，副院長(zhǎng)4人，經(jīng)營(yíng)部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。此前，P副院長(zhǎng)曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過(guò)爭(zhēng)吵。2000年10月，一天下午，P副院長(zhǎng)找到D先生，語(yǔ)氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計(jì)院受到甲方抱怨并扣設(shè)計(jì)費(fèi)。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問(wèn)題。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。Z院長(zhǎng)啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。J設(shè)計(jì)院是座落在本市的一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?小王感覺(jué)到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過(guò)來(lái)幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。馬小姐覺(jué)得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒(méi)有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。吳總覺(jué)得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門營(yíng)業(yè)部吳總的面試，覺(jué)得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。業(yè)績(jī)不佳的小王劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。可一旦真正干起來(lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)，他們得到的太少了。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。人力資源管理案例——南方公司 思考問(wèn)題：1 作者提出的困惑以為問(wèn)題處在哪里？2 他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎？對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。從學(xué)歷上看，公司整體 水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部門來(lái)自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái) 。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。校辦企業(yè)的困惑面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬(wàn)人。（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來(lái)了一份報(bào)告。另一方面，你還有過(guò)一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過(guò)6個(gè)月。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升?？偨?jīng)理角色說(shuō)明就你看來(lái)，你已經(jīng)通過(guò)糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬(wàn)元了。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過(guò)這件事。你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見(jiàn)你。 上司有沒(méi)有表?yè)P(yáng)下屬？三、觀察、評(píng)價(jià)談話結(jié)果1． 1． 上司是否批評(píng)下屬？4． 4． 談話者是否開門見(jiàn)山說(shuō)明談話目的？3． 3．在談話過(guò)程結(jié)束時(shí)，觀察者對(duì)兩人給予反饋。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長(zhǎng)，第三個(gè)組是觀察者。對(duì)賀彬的考績(jī)大家認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對(duì)于這個(gè)新計(jì)劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓(xùn)練員應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，要當(dāng)過(guò)總廠長(zhǎng)，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。第二， 通訊員和訓(xùn)練員的作用，對(duì)于裝配線工人來(lái)說(shuō)是一種“綜合者”，因而可以加強(qiáng)工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。他們對(duì)原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過(guò)相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望知道正在進(jìn)行的每件事。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬(wàn)美元。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。工人的不滿大大增加。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)