【正文】 學員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。 談話者是否開門見山說明談話目的？3． 3． 上司有沒有表揚下屬？三、觀察、評價談話結(jié)果1． 1．你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。校辦企業(yè)的困惑由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。從學歷上看，公司整體 水平極高，不負“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。業(yè)績不佳的小王吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設(shè)計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了?？紤]到設(shè)計院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務(wù)工作。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。親愛的MBA同學，能否請您給C處長出出主意？人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。 經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。）正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務(wù)也是如此。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。你當然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。 談話者怎樣才能做得更好些？ 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？2． 2．“關(guān)鍵點”何在？2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？3．下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？4．每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀彬。在需要促進生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時滿足生產(chǎn)線的需要時，還可以起“中間作用”。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關(guān)系。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。( 省略……) 通過上述診斷，公司認為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。一個小伙子總不能一天8小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任?！爆F(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。從此，王國端便從公眾活動中消失了。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。任職五年。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。希爾丈夫是一名成功的建筑師。喬治根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。所里只有辦個半算人才。在自己的學術(shù)方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。因此，所里決定破格、支持，并提拔一些年青的課題組長。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團隊，Levi不是團隊使用的地方。根本問題在于工作的特性上。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。激勵。 政策有些問題。總裁也知道這一點。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。亞力山大突然改變他的動機? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為?3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況?工作與婚姻之間的沖突，很難平衡；同時感到升職有限，競爭日益激烈，所以逐漸產(chǎn)生離職動機。從此，他不再像從前那樣加班加點了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。而她自己的上進是沒有錯的。大家也很少與她談?wù)撋鐣顒樱词挂黄饏⒓由鐣后w活動，她自己也感到很不自在。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。這種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。他倆又都考入本地一家大學的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學位。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實,細算一下,國有企業(yè)的人力成本一點都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不一定直接和問題相關(guān)）。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。但這不應(yīng)使研究的人為難。如何使用案例在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。以前某人曾怎么做并不重要。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。僅建議如下：將全部案例讀一遍以取得整體印象。設(shè)計你認為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標準的。三是想方設(shè)法留住人才。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們,希望能留住他們的心。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。神駝物資運輸有限責任公司幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務(wù)至上．但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。因為擔心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？未來可能會成為他們的上級。約翰他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在35歲時擔任公司副總裁。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。配備更多的人手，放權(quán)等。第一貸款辦(包括戴維他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標”的情況?！彪m然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的