【正文】 1998年11月30日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁?？讫埐×藛?？在公司任職四年。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。 卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。J．J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？已婚。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。已婚。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。HR開(kāi)發(fā)四個(gè)人的挑選是否是有客觀(guān)依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)以及如何使人信服。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說(shuō)：“這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專(zhuān)家。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。工資內(nèi)部再分配，根據(jù)熟練程度，設(shè)定系數(shù)。最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國(guó)內(nèi)員工的1／3。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由10到35名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。爭(zhēng)取讓其他貸款辦學(xué)習(xí)第一貸款辦的作法。2。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想?！币徽?，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來(lái)說(shuō)確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你高興。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。這7位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)” 雖然吉爾從來(lái)沒(méi)有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過(guò)他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了倍。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，并且以?xún)?yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。不需要刻意搞好人際關(guān)系，只要真誠(chéng)待人就行了。非正式群體，有好壞兩方面的作用，這里就顯示了壞的方面。 小張找過(guò)人事處后，消息很快傳開(kāi)了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車(chē)間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず茫恍枰と税磮D紙把家具拼裝起來(lái)。兩個(gè)主要負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不好。思考問(wèn)題：兩位總經(jīng)理在沉思什么？面對(duì)公司問(wèn)題，如果你是總經(jīng)理怎么做？不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買(mǎi)下三臺(tái)舊卡車(chē)，擇吉開(kāi)張。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后,我覺(jué)得必須改變大家對(duì)我們這種印象,要讓他們覺(jué)得我們不僅是其他部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少4萬(wàn)元,但我相信這種投入是會(huì)有可觀(guān)的回報(bào)的。如果連這兩條都沒(méi)做到,就很難說(shuō)你人事部有什么開(kāi)發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來(lái)源于各類(lèi)出版物或來(lái)源于我校MBA學(xué)員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。試著定義問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 11團(tuán)隊(duì)在這里行不通 13四個(gè)半人才 14管理的困境 15裁員的決定 16科龍病了嗎？ 17通用汽車(chē)如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？ 19對(duì)賀彬的考績(jī) 22人事處長(zhǎng)的困惑 25公司的麻煩 26人事處長(zhǎng)的新難題 27C先生的難題 28校辦企業(yè)的困惑 29人力資源管理案例——南方公司 31業(yè)績(jī)不佳的小王 32J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波 33S公司的尷尬 35A公司的人事制度改革 37小C的不滿(mǎn) 39S公司的管理困境 40南京大學(xué)商學(xué)院亞力山大的辭職 10戴維 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問(wèn)題式的）。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面）。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(lái)(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候,讓我講兩句話(huà),我當(dāng)時(shí)就非常猶豫,因?yàn)槲覜](méi)來(lái)人事部之前,我總覺(jué)得人事部的人都是競(jìng)琢磨別人的人,不是考核這個(gè)人,就是算計(jì)那個(gè)人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點(diǎn)怵他們。 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。經(jīng)過(guò)籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長(zhǎng)”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書(shū)，直接一抓到底。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說(shuō)明這是一種值得一搏的嘗試。裝配車(chē)間有15名女工，年齡在20——30歲之間。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問(wèn)問(wèn)本公司是否有提供這方面工作的可能性。思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？2 為什么裝配車(chē)間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3 你估計(jì)6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？一般來(lái)說(shuō)，保持現(xiàn)狀，或者繼續(xù)惡化。在大學(xué)里他學(xué)的專(zhuān)業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。一些人婚姻生活很美滿(mǎn)，但就某些方面來(lái)說(shuō)，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福。戴維除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。每位貸款員每月如果貸出款額超過(guò)6萬(wàn)，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過(guò)70萬(wàn)美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大家還可以再分。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)間才開(kāi)始超過(guò)6萬(wàn)美元的貸款額，并且把超額部分寫(xiě)在別人的名下。我發(fā)現(xiàn)你來(lái)到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。 在交給他那只信封時(shí)，秘書(shū)說(shuō)：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信。他知道，你來(lái)銀行的開(kāi)頭幾個(gè)月不可能完成6萬(wàn)美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦都沒(méi)有我們向外貸款那么多。4．提高第1貸款辦的總體貸款額度指標(biāo)，然后適度提高集體獎(jiǎng)金。原來(lái)的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。例如，原因在于合作伙伴動(dòng)作慢。管理部門(mén)注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。團(tuán)隊(duì)：工作豐富化，有好的地方。有科研人員千余人。在出國(guó)作訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者的二年中，他沒(méi)有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。所長(zhǎng)的人力資源規(guī)劃是沒(méi)有錯(cuò)的。 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資。梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過(guò)限期，但也許不是他的過(guò)錯(cuò)。史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。有一些成果還是與別人合作干出來(lái)的。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿(mǎn)意的。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。 不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了 2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型等一整套方案。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開(kāi)了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱(chēng)作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。一般地說(shuō)，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門(mén)所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問(wèn)題并沒(méi)有很好解決，還存在不安的情緒。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。工人不滿(mǎn)下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠(chǎng)的技術(shù)局限性。要在11個(gè)生產(chǎn)部門(mén)中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠(chǎng)經(jīng)理直接匯報(bào)情況。這個(gè)過(guò)程觀(guān)察者保持沉默，依據(jù)“觀(guān)察者角色說(shuō)明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話(huà)過(guò)程和內(nèi)容。 談話(huà)目的是否表述得清楚簡(jiǎn)明？二、觀(guān)察談話(huà)是怎樣進(jìn)行的1． 1． 談完后，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？4． 4．一個(gè)可能是要提升你做副總經(jīng)理。雖然你對(duì)自己在生產(chǎn)部門(mén)的成就感到自豪，但有一個(gè)問(wèn)題困擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。但隨著中國(guó)即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。思考題：1 公司的麻煩來(lái)自什么原因？2 為什么會(huì)有最后一句話(huà)這樣的結(jié)論？一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái)?電廠(chǎng)的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖：廠(chǎng)長(zhǎng)→計(jì)劃處長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎(jiǎng)金（ 分，中層干部〉，一般工人），計(jì)算機(jī)員（包括組長(zhǎng)） ） 這家電廠(chǎng)為什么招不到人？在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門(mén)或度或撤，系部專(zhuān)業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做??？那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢(qián)呢？新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門(mén)都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話(huà)，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠(chǎng)、生化廠(chǎng)的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。困惑之二：人員編制問(wèn)題。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。實(shí)際情況是各部門(mén)人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。業(yè)績(jī)工資完全是和銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。只是將原來(lái)十名銷(xiāo)售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門(mén)營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門(mén)話(huà)，與部分客戶(hù)無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶(hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶(hù)不便：要求業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。小王回憶從合肥辭職到廈門(mén)來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門(mén)來(lái)是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶(hù)部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問(wèn)答： 有人認(rèn)為，合肥與廈門(mén)城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)短說(shuō)明。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。以J院為總部，合并了公司下屬7個(gè)工廠(chǎng)中的4個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。自Z院長(zhǎng)上任以來(lái)的三年