【正文】 她便去公司人事處看看公司財務部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務量不僅增多，而且性質(zhì)上復雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結(jié)構復雜化、分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構與人員都必須貫徹“少而精”原則。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。在讀時，不要想著去分析它。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。如何使用案例 3國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 5神駝物資運輸有限責任公司 7小張的不理解 9約翰2001年12月為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部信息。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。謝謝合作！以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。*人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的?？赡軙o以后留下隱患。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關系很好。顯示出這個小團體上進心不夠。 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。戴維根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。此外，經(jīng)過我們的培訓，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調(diào)和重復的壓力給他們造成的損害。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。所領導考慮到學術接班問題（參見下表），覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領導眼里我們加起來還不頂一個。全家靠他一人維持。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。一直建議在米勒公司成立工會。貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問?！苯o人印象是：一端是潘寧領導14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論：正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。第三， 由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。第三步：15分鐘講座，討論題為：1．觀察者：指出談話過程的得當之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關鍵”點使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處。 談話者了解到別的什么沒有？7． 7．如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你剛才請了賀彬來你辦公室開會。如果他提到，你就說還沒有看到。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。公司的麻煩數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。困惑之一：公司高層領導的選聘。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。這和南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學生分配進來，技術人員和管理人員青黃不接。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設計院管理層機構更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。要知道，在設計院這樣的技術部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應該得到更多。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。 再次，進行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。隨著高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人?？擅肯氲剑粋€學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。此事才平，又起一事。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁角色說明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文件。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。他認為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。因此，這一天也就非同尋常。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。 葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。 舒爾茨16000美元高級研究員715研究還可以，但不是非常突出。D所的人對這種做法，有各種議論。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。有一致性。他上班時，與亨持談了他的想法?！薄昂芎谩Ｋ荜P心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。配備更多的人手，放權等。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。約翰她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。如何使用案例這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領導們之間進行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當好人事經(jīng)理關鍵要把握三條：授權有限、守口如瓶、推功攬過。他倆又都考入本地一家大學的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學位。這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。大家也很少與她談論社會活動，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。而她自己的上進是沒有錯的。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾亞力山大突然改變他的動機? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為?3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何對付這種情況?工作與婚姻之間的沖突，很難平衡；同時感到升職有限，競爭日益激烈，所以逐漸產(chǎn)生離職動機。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。 政策有些問題。根本問題在于工作的特性上。在自己的學術方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。丈夫是一名成功的建筑師。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。從此，王國端便從公眾活動中消失了?！爆F(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀彬。 談話者怎樣才能做得更好些？大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。 經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。工作難做，上級領導、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn)生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。他在中—荷合資EPS項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設計院受到甲方抱怨并扣設計費。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己