【正文】 27 / 27世紀經典管理理論回顧企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現的關于企業(yè)經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克哈默（MHammer）與詹姆斯錢皮（JChampy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業(yè)的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運營方式。 一、企業(yè)“再造工程”產生的背景 企業(yè)再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。 (2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。 (3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化，這種變化已經成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。 在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。 二、企業(yè)“再造工程”的主要程序 企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產經營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問題。 根據企業(yè)現行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一 定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現有作業(yè)程序難以適 應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業(yè)流程的問題： ①功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 ③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業(yè)的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。 2．設計新的流程改進方案，并進行評估。 為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮： ①將現在的數項業(yè)務或工作組合，合并為一； ②工作流程的各個步驟按其自然順序進行； ③給予職工參與決策的權力； ④為同一種工作流程設置若干種進行方式； ⑤工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行； ⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作； ⑦設置項目負責人（Case maneger）。 對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。 3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。 4．組織實施與持續(xù)改善。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。 在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現的問題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略思想。②忽略作業(yè)流程之間的聯結作用。③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。 總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造、運轉及調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。 圣吉的學習型組織理論 企業(yè)組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業(yè)組織模式的探索研究，又是當今世界管理 理論發(fā)展的一個前沿問題。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎，適應傳統(tǒng)經濟分工理論的層級組織到威廉大內提出的適應企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個適應經濟發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。 2O世紀 8O年代以來，隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應環(huán)境，其突出表現就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關注的焦點。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得圣吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。 彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。 學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。 如果給學習型組織簡單地下一個定義，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征： 1．組織成員擁有一個共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一。群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。 3．善于不斷學習。 這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義： 一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。 二是強調“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。 三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。 四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 4．“地方為主”的扁平式結構 傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。 5．自主管理 學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。 方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革， 進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。 6．組織的邊界將被重新界定 學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學