【正文】 約束理論　　如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。現(xiàn)實當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。而任何的企業(yè)和組織均可視為系統(tǒng)，因此，要想提高企業(yè)和組織的產(chǎn)出，必須盡可能打破各種約束。 　　任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)來進(jìn)行改革。 　　以色列物理學(xué)家Eliyahu M. Goldratt博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理理論，命名為約束理論(Theory of Constraints)，簡稱TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。 　　約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認(rèn)為：TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”，通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 　　關(guān)于TOC的這組報道，已經(jīng)準(zhǔn)備了好長時間，但編者一直有所顧忌，因為想要以通俗生動的文字、在比較簡短的篇幅中把TOC講透，實在太難。但無論如何，我們的很多讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要了解TOC，所以，我們還是有必要推出這組報道。 場景閃回　　　　市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。某公司總經(jīng)理為此憂心忡忡，不知從何下手才好。于是召集各部門主管開會討論，想聽聽各部門有何對策。　　市場是公司對外的窗口，首先由市場經(jīng)理發(fā)言。他認(rèn)為最近訂單減少，主要因為產(chǎn)品的報價過高，客戶要求殺價，因此應(yīng)該降價一成以上，才有競爭力。另外，有些客戶對產(chǎn)品質(zhì)量也有些抱怨，部分售出產(chǎn)品被客戶退回，因此應(yīng)該提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。而公司在交貨期控制上也有些問題，有些有購買意向的客戶對價格還可接受，但一聽到交貨期是接單30天之后，就把訂單轉(zhuǎn)給別人做了。市場經(jīng)理一口氣提了“價格”、“質(zhì)量”、“交貨期”三項，每項或多或少都觸及公司的弱點。 　　于是，總經(jīng)理請相關(guān)部門的經(jīng)理談?wù)劯髯缘目捶?。財?wù)經(jīng)理認(rèn)為目前的產(chǎn)品價格已沒有太多利潤，如果再降一成，就已虧損，除非成本可以再降低。質(zhì)量方面由質(zhì)保經(jīng)理回答，他認(rèn)為該公司的質(zhì)量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不至于太差，而這幾年也持續(xù)推動一些質(zhì)量改善的運動，如ISO9000認(rèn)證等。他希望趁此不景氣時，多加強(qiáng)人員的教育訓(xùn)練，以提高質(zhì)量水平。制造部門主管認(rèn)為，目前的交貨期已從過去的2個月，竭盡所能縮短至如今的30天。如果市場預(yù)測的準(zhǔn)確性可以提高一點，缺料的情況也有所改善的話，交貨期就有機(jī)會再縮短一點。 　　聽完以上的報告之后，總經(jīng)理覺得各部門似乎都在盡力，而且表現(xiàn)比以往還好。但是，為何業(yè)績依然不振？如何才能刺激客戶的需求呢？ 　　與會的總經(jīng)理助理注意到因為訂單減少，生產(chǎn)及辦公室的工作量也較少。于是建議總經(jīng)理借此機(jī)會實施“企業(yè)改造”，精簡人力，將多余的人力和某些較不重要的人員予以遣散。而研發(fā)部門進(jìn)行了一段時間的新產(chǎn)品研發(fā)已較原定計劃落后，應(yīng)該加快腳步，力爭近期試生產(chǎn)。 　　制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。他說若非必要，最好不裁員，否則可能造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況——好的人才培養(yǎng)不易，雖然不在裁員名單內(nèi)，聽到風(fēng)聲，可能就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。 　　一提到士氣，市場經(jīng)理表示，因為需求不振，業(yè)績不好，市場人員的士氣也很不好，亟需打氣加強(qiáng)。總經(jīng)理接著問：如何才能振奮市場人員的士氣？市場經(jīng)理說，公司要提高業(yè)績，最直接的就是鼓勵第一線的市場人員，因此建議給市場人員發(fā)放業(yè)績獎金，依訂單金額給市場員某一百分比的獎金?？偨?jīng)理又問：獎金給多少合適呢？市場經(jīng)理認(rèn)為，最高不超過5%，依訂單金額多少和整月的業(yè)績來計算。 　　一起開會的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。他們認(rèn)為，市場部門能否接到訂單，不只是一個部門的努力，而是全體員工努力的結(jié)果，不能只厚待一個部門。何況從前沒有獎金時，業(yè)績也不壞。于是眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員獎金”以及“如果要給，該給多少算合理”等問題。眼看著會議時間延長，而久久不能談出一個結(jié)果。總經(jīng)理只好宣布：業(yè)務(wù)會議到此暫時打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議專題討論。 　　若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始是從客戶的角度來看如何提高公司業(yè)績，分別從價格、質(zhì)量、交貨期、產(chǎn)品等方面討論，最后卻以如何激勵市場人員的士氣為對策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。在現(xiàn)實當(dāng)中，許多的會議就是這樣開了又開，而問題依然存在，時間和機(jī)遇也就悄悄地流逝了。 　　業(yè)績不好是個嚴(yán)重問題。直接的對策可能是降低售價、提高質(zhì)量或縮短交貨期，也可能是精簡人力、重組企業(yè)或發(fā)放業(yè)績獎金等。但是，這許多對策可能只有短期的效應(yīng)，長遠(yuǎn)來看對公司反而不利。若沒有經(jīng)過一番系統(tǒng)的思考，通常解決問題的方式就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果造成管理者每天忙著救火，疲于奔命。 　　如何提高業(yè)績？并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)答案可以適用于所有的公司。在景氣低迷的日子里，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。了解一下約束管理，學(xué)會利用約束理論提供的方法和工具分析遇到的問題，對于這些問題的解決，是有好處的。讀書時間　　《目標(biāo)》(The Goal)是一本奇特而有趣的書。作者Eliyahu M. Goldratt博士原來是物理學(xué)方面的學(xué)者，卻以小說體裁寫了一本生產(chǎn)管理方面的專著。書中敘述一位廠長羅哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他如果不能在3個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。而他的太太也離家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)和家庭同時陷入困境的這個難題的呢？尋找真正的目標(biāo)　　根據(jù)通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法視為理所當(dāng)然，甚至于碰到問題時也不會認(rèn)真地思考深究。 　　書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。聊天中廠長向老師炫耀說企業(yè)因為使用機(jī)器人，效率提升了36%。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有效率的企業(yè)。老師接著問廠長：“為何使用機(jī)器人就會帶來很大的改善？”廠長回答說：“機(jī)器人提高了生產(chǎn)力?！崩蠋熡謫枺骸吧a(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。鐘納問羅哥：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為答案不對，接著再問：“你們企業(yè)真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。 　　羅哥陷入了深思：到底一個企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量……憑借老師鐘納的指引和質(zhì)問，他不斷地思考，努力打破平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以尖銳但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。 　　一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。羅哥在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。 再起波瀾　　羅哥事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途，展望未來，前途一片光明。然而，人生的路程隨時都會有變數(shù)發(fā)生。 　　Goldratt博士繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(Its not Luck)。羅哥不再是僅僅負(fù)責(zé)制造的廠長，作為副總裁，他必須同時管理企業(yè)集團(tuán)