【正文】 現(xiàn)代生產管理理論與方法TOC（約束理論）第一節(jié) TOC的理論一、 TOC產生背景 約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產技術（Optimized Production Technology，OPT）的基礎上發(fā)展起來的。 OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年在美國成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則開始成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。OPT的軟件所有權轉讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩he Goal》、《The Race》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經改進，發(fā)展出以產銷率、庫存、經營成本為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專著《目標》中，描述了一位廠長應用約束理論使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。Goldratt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子連結在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產生巨大的力量，就像企業(yè)內部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。Goldratt博士認為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊。1986年后半年。1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。TOC理論就這樣經過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。約束理論在美國企業(yè)界得到很多應用，在20世紀90年代逐漸形成完善的管理體系。美國生產及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC是一套管理理念與管理工具的結合。“約束”即企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。 總結起來，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。二、 TOC的概念簡單來講，TOC理論就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，TOC理論稱之為約束，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 人們從不同角度詮釋TOC理論，總結起來，有如下三種看法： (1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 改進什么？（What to change?）、 改成什么樣子？（What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進流程時都必須思考的。 (2)TOC理論即一套日常管理工具。可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權利分配等。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎性工作。 (3)TOC理論即應用到具體領域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領域涉及生產、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設定等等。這個定義主要著眼于TOC理論的應用研究。三、 TOC的理論要點TOC理論的五層次結構具體地來講，可以從五個層次結構來分析TOC理論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等定義。(2)管理技術層TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產與控制系統(tǒng)繼承下來，應用于生產制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？(3)基礎工具層TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等。(4)應用實踐層TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結出了各自應用領域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。(5)支撐環(huán)境層以TOC理論為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的應用。軟件、硬件、業(yè)務數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經驗相結合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境?！凹s束”的特征Goldratt博士認為，任何系統(tǒng)都是有約束的。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產出將是無限的?，F(xiàn)實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。 以贏利為目標的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達成預期的目標，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受內部和外部的約束；二是“約束”因素具有權重關系。(1)“約束”受內部和外部的約束一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進行改造。我們在考慮約束資源時，主要考慮資源約束和市場約束，應該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內部的約束。 一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務經營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產出或減少庫存和運營費用，那么它就是一個“約束”。通常也稱作“瓶頸”（Bottle Neck）。通常人們認為：所謂“約束資源”，指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識并不全面。舉例來說： 某產品的市場需求為每周30個單位，甲車間負責生產產品的底座，其生產能力為每周生產35個單位；乙車間負責生產產品的動力裝備，其生產能力為每周生產40個單位；丙車間負責組裝產品，其生產能力為每周生產25個單位。顯然，丙車間的生產能力無法滿足市場需求，為約束資源。改進的辦法也很明確：增加丙車間的生產能力。至于提高生產能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將部分任務外包。 如果情況再復雜一些：對該產品的市場需求為每周28個單位；甲車間的生產能力為每周生產15個單位；乙車間的能力為每周生產25個單位，丙車間的能力為每周生產20個單位。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產能力都不滿足市場需求，都應該為約束資源。但事實上，當前只有甲車間的生產能力為約束資源。 因為丙車間的生產能力雖然可以達到每周生產20個單位，但作為組裝車間，它的實際生產能力要受前兩個車間的生產能力的限制。丙車間每周最多只能組裝15個單位的產品，因為甲車間在最大生產負荷下只能生產15個單位。而乙車間每周生產25個單位，其中10個產出的中間品在丙車間內積壓，因為沒有配套的甲車間的底座。可見，乙車間生產能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。這時，只有將甲車間的生產能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產出于事無補，而且會產出更多的積壓在制品。 可見，生產能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。 (2)約束因素的權重關系 TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。短期來看，是“抓大放小”，長期來看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。 用ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。第二節(jié) TOC的主要技術工具 一、 思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。 一種管理思想總是需要相應的管理技術的支持。思維流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術工具：現(xiàn)實樹（Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑?，“樹干”和“樹枝”是中間結果，“樹葉”是最終結果。對于當前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結果。 當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT） 描繪當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 消霧法用來以雙贏（WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內，由表及里，稱之為“注入”。 未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。這時，我們就要看“不良效果”是否轉變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。 負效應枝條（Negative Effect Branches） 當做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即“負效應枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應枝條”長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條”（Trimming the Negative Branches）。 必備樹（Prerequisite Tree） 要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于問題“怎樣對事物進行改變？”。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經描繪出來的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉變樹（Transition Tre