【正文】 這些原則是用來指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動(dòng)的靈活信條，而不是一成不變的法則。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強(qiáng)調(diào)人。適時(shí)地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。從2O年代美國(guó)推行科學(xué)管理的實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得西方的資產(chǎn)階級(jí)感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提 高生產(chǎn)率和利潤(rùn)的目的。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。因?yàn)椋环N行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。 領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。所以，Y理論也并不是普遍適用的。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。 4．應(yīng)以金錢報(bào)酬來收買員工的效力和服從。1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。他從1951年起由管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對(duì)以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的人。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限度的理性?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。 方法。 二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。Hammer）與詹姆斯2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征： 1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學(xué)》（1960）、《自動(dòng)化的形成》（1960）、《人工的科學(xué)》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。 赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。 2．職位權(quán)利。 菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。 第四，它與評(píng)定人有關(guān)。各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵(lì)人們。通過對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無效了。此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級(jí)。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。 （4）及時(shí)反饋。他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長(zhǎng)短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個(gè)問題。法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國(guó)人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對(duì)管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長(zhǎng)期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個(gè)時(shí)代一樣重要。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會(huì)制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。其主要內(nèi)容如下： 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng) 法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營(yíng)之中。 梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。如吃、喝、住處。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： （1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943 年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。他們指出，Y理論對(duì)人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對(duì)于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對(duì)爭(zhēng)取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。它甚至對(duì)人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。 5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。 菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。 菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來評(píng)估情境。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。 在自動(dòng)化系統(tǒng)中，日常決策需要的人工干預(yù)將越來越少；管理人員的主要職責(zé)是對(duì)決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵(lì)和培訓(xùn)其下屬人員。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。它的真啼在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，使人們?cè)诠ぷ髦谢畛錾囊饬x。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移一動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。 2O世紀(jì) 8O年代以來，隨著信息革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應(yīng)環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時(shí)的大公司紛紛退出歷史舞臺(tái)。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。27 / 27世紀(jì)經(jīng)典管理理論回顧企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。 (3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎(chǔ)，適應(yīng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分工理論的層級(jí)組織到威廉大內(nèi)提出的適應(yīng)企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個(gè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。群人。 4．“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。 學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題。 在今天信息豐富的環(huán)境中，關(guān)鍵性的任務(wù)是對(duì)信息進(jìn)行過濾，加工處理成各個(gè)組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇