【正文】 然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。 三是強調“全過程學習”。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義： 一是強調“終身學習”。群人。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。 學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。圣吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎，適應傳統(tǒng)經濟分工理論的層級組織到威廉大內提出的適應企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個適應經濟發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設計、構造、運轉及調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題。②忽略作業(yè)流程之間的聯結作用。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應新形勢的需要。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。 對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。因此，必須從以下方面分析現行作業(yè)流程的問題： ①功能障礙：隨著技術的發(fā)展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節(jié)，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問題。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。 (3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化，這種變化已經成為持續(xù)不斷的事情。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業(yè)的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克27 / 27世紀經典管理理論回顧企業(yè)再造 企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。哈默（M為了能夠適應新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運營方式。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。 二、企業(yè)“再造工程”的主要程序 企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。 根據企業(yè)現行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。 2．設計新的流程改進方案，并進行評估。 3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。因此，必須精心組織，謹慎推進。 三、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調。 2O世紀 8O年代以來，隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應環(huán)境，其突出表現就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。 彼得 如果給學習型組織簡單地下一個定義，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。 四是強調“團體學習”。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。 5．自主管理 學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的。 6．組織的邊界將被重新界定 學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。它的真啼在于：學習一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向學習型社會邁進。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。 西蒙在管理學方面所研究的主要是生產者的行為，特別是當代公司中的組織基礎和心理依據。他認為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。 西蒙認為，絕大多數的人類決策，不管是個人的還是組織機構的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復雜得多。 作為管理決策者的經理，其決策制定包括4個主要階段：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設計活動；找到可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進行抉擇；（4）審查活動：對已進行的抉擇進行評價。 西蒙的組織設計思想認為，一個組織可分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產性組織中，指取得原材料、生產產品、儲存和運輸的過程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計，為系統(tǒng)提供基礎的目標，并監(jiān)控其活動。 在自動化系統(tǒng)中，日常決策需要的人工干預將越來越少；管理人員的主要職責是對決策系統(tǒng)進行維護和改進，以及激勵和培訓其下屬人員。 西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。在最現代的組織中，西蒙的三層次理論已經不太適用，結構正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉移。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。結果他發(fā)現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。 赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。于芝加哥大學獲得博士學位，現為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。 首先，菲德勒剝離出影響領導形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素： 1．領導者一成員的關系。 3．任務結構。 菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型。菲德勒研究了12OO個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取 表1 菲德勒的LPC問卷 快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快樂 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接納 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——無益 不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱情 緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——輕松 疏遠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——親密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——熱心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敵意 無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——猶豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——開朗 開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防備 向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向的管理者進行領導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效。 菲德勒模型強調為了領導有效需要采取什么 樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。 亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams) 在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。 (1 )Op／Ip＜Oc／Ic 除了橫向比較之外，人們也經常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較。但在少數情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。由于同一組織內往往不是由同一個人評定，因此會出現松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現象。 為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學家，他在1924年還是一個服務站的服務員，后在韋恩大學取得文學學士學位。其后，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”，該文196