【正文】 ：是更有效還是更有人性》（1976）。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長 和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只 做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。 調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕 大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低 而產(chǎn)生的。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。 2．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。 領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。 領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。 斯金納的強化理論 強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。 斯金納的強化理論和弗隆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。馬斯洛提出需要的5個層次如下： 生理需要，是個人生存的基本需要。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點： 工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人” 梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。新一代的管理者更應(yīng)認識到這一點。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。 法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。 管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。面對劇烈變化的環(huán)境，計劃職能更為關(guān)鍵。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。 四、人際關(guān)系學(xué)說的實踐思索 霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實踐產(chǎn)生了深遠的影響。 對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋： 影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。比如，奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 ）相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于： 首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。 2．激勵方式。因為，那時人們行動的動機主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理需要、安全需要）了?；谶@種思想，他提出了X理論一Y理論?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。 ( 2）Op/Ip＞Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。自動化方面的進步和人類決策方面的進步會把組織中人的部分和電子的部分結(jié)合起來構(gòu)成一種先進的人一機系統(tǒng)。他在《管理行為》（1976年第三版副標(biāo)題《管理性組織決策過程研究》）、《組織》 和《管理決策的新科學(xué)》等書中對決策過程進行了深入的討論，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準(zhǔn)備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。 實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。 1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。哈默（M哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。 2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。 彼得即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。 5．自主管理 學(xué)習(xí)型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的。人們可以運用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進。 西蒙認為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復(fù)雜得多。 西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。 亞當(dāng)斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。 Mc Gregor，1906－1964）是美國著名的行為科學(xué)家，他在1924年還是一個服務(wù)站的服務(wù)員，后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位。 3．強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。 4．一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。但是，許多行為科學(xué)家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義?；谶@種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。 倡導(dǎo)管理教育 法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。法約爾提出的管理原則，包含了許多對管理精髓的感悟。教條化的理解只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局——管理失效。 管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實現(xiàn)。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。 （3 ）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。 斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素： 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。I937－1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學(xué)院任院長。 第三，它與績效的評定有關(guān)。 公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。他的主要著作和論文包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965）權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達到” 這兩點聯(lián)系起來。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。西蒙的管理理論所關(guān)注