【正文】 0年以書的形式出版。 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，其主要內(nèi)容是： 1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。 5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。 3．強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等。 然而麥格雷戈認(rèn)為，雖然當(dāng)時(shí)工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實(shí)踐所造成的。 麥格雷戈認(rèn)為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個(gè)關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對(duì)人的特性和人的行為動(dòng)機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，于是他提出了關(guān)于Y理論，其主要內(nèi)容是： 1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。它甚至對(duì)人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。 4．一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。 根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為： 1．管理職能的重點(diǎn)。根據(jù)Y理論，對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們指出，Y理論對(duì)人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對(duì)于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對(duì)爭(zhēng)取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。而且，要發(fā)展和實(shí)現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要?jiǎng)?chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。并把這個(gè)暫定的計(jì)劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。 領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。 環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。 其次，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識(shí)和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號(hào)施令，他便能發(fā)號(hào)施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943 年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。 開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動(dòng)物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動(dòng)物。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： （1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。要取得最 好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。如吃、喝、住處。 自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。（3）成長(zhǎng)的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要?；谶@種認(rèn)識(shí)，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡(jiǎn)單的工作，成了“活機(jī)器”。 梅奧（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。參加試驗(yàn)的工人意識(shí)到自己“被注意”，是一個(gè)重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識(shí)助長(zhǎng)了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。 人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源 人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會(huì)需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對(duì)企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個(gè)人成就感，將他們的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅(jiān)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達(dá)出自己的思想和感情，不主動(dòng)發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對(duì)管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。 企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對(duì)此有所重視。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。國(guó)有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。在其正被傳播之時(shí)，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象。其主要內(nèi)容如下： 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng) 法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營(yíng)之中。 倡導(dǎo)管理教育 法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個(gè)管理者都按照他自己的方法、原則和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。 法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)，對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。 在今天看來，法約爾的主張和術(shù)語實(shí)在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理理論的人也會(huì)對(duì)一般管理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會(huì)制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。法約爾提出的管理原則，包含了許多對(duì)管理精髓的感悟。 管理必須善于預(yù)見未來。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長(zhǎng)期的發(fā)展，不制定長(zhǎng)期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁，埋下了。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個(gè)時(shí)代一樣重要。教條化的理解只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局——管理失效。 沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)驗(yàn)和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓?。時(shí)至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實(shí)踐的指南。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對(duì)管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長(zhǎng)期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。 管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它五大活動(dòng)一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程。這正是其一般管理理論的基石。法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國(guó)人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。試點(diǎn)——推廣模式值得再思考。人的價(jià)值是無法估量的，是社會(huì)上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個(gè)問題。在公開的場(chǎng)合對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會(huì)使員工增強(qiáng)自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)。傾聽是一種有效的溝通方式。 有效溝通是管理中的藝術(shù)方法 管理是講究藝術(shù)的，對(duì)人的管理更是如此。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。針對(duì)不同的員工，不同層次的需求分別對(duì)待。 但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動(dòng)性為前提的。對(duì)于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。 三、人際關(guān)系學(xué)說 霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長(zhǎng)短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。這使得對(duì)新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會(huì)是由一群群無組織的個(gè)人所組成的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。 社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論。那么，與其對(duì)這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。 （4）及時(shí)反饋。 （3 ）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時(shí)反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對(duì)人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。 斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對(duì)影響因素的動(dòng)力特征沒有進(jìn)行足夠的重視，同時(shí)在考慮環(huán)境因素時(shí)主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對(duì)組織外部的環(huán)境以及組織與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級(jí)。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素： 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一