【正文】 目 錄1 引言 問題的提出……………………………………………………………………1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述…………………………………………………………2 研究內(nèi)容和方法………………………………………………………………42 激勵與激勵理論……………………………………………………………………5 激勵的含義……………………………………………………………………5 主要激勵理論…………………………………………………………………63 高科技企業(yè)知識員工的概念及特點………………………………………………9……………………………………………………9 知識型員工的概念與特點…………………………………………………10 高科技企業(yè)知識員工的特點………………………………………………114 高科技企業(yè)知識型員工的激勵措施……………………………………………12 ，實行工作激勵………………………………………12 ，推行全面薪酬戰(zhàn)略………………………………12 ，建立職業(yè)生涯規(guī)劃………………………………………12 ，建立高效知識團隊…………………………………13 ，注重培育創(chuàng)新精神……………………145 結(jié)論與展望………………………………………………………………………16 研究結(jié)論……………………………………………………………………16 研究展望……………………………………………………………………16參考文獻……………………………………………………………………………17致謝…………………………………………………………………………………19高科技企業(yè)知識型員工的激勵研究1 引言 問題的提出 研究背景當(dāng)前，世界經(jīng)濟全球化，信息技術(shù)的高速發(fā)展，使得企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來越多的壓力?？v觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，涌現(xiàn)出一大批高科技性質(zhì)的企業(yè)，這類企業(yè)往往擁有大量的知識型人才，這給經(jīng)濟治理和傳統(tǒng)經(jīng)濟治理理論帶來許多新的情況和新的課題。高科技企業(yè)知識型員工既擁有最先進的知識，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛在影響力。如何激勵高科技企業(yè)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的治理者們首先要考慮的問題。越來越多的學(xué)者和治理者們將研究的重點放在高科技企業(yè)知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和治理方式，與時俱進，不斷地提出新觀點，實行改進措施，完善知識型員工的激勵，提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。 研究的目的與意義 知識型員工與傳統(tǒng)員工具有很大的區(qū)別，因而其激勵機制與一般員工也不一樣。而目前企業(yè)的激勵措施忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵施加于所有人，缺乏對員工具體需求的激勵，存在將一般員工與知識型員工激勵混同的誤區(qū)。而很多管理者仍停留于工業(yè)經(jīng)濟時代傳統(tǒng)的激勵思想，導(dǎo)致很多企業(yè)、特別是高科技企業(yè)，對知識型員工的激勵普遍存在著激勵方式滯后、激勵手段匱乏等問題，使得知識型員工的管理成本上升、知識型員工跳槽頻繁等不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。所以如何對知識型員工進行激勵，激發(fā)知識型員工的積極性，以有利于企業(yè)的知識創(chuàng)造、利用與增值，增強企業(yè)的核心競爭力就顯得格外重要。因此，對知識型員工激勵問題的研究，對于解決“協(xié)調(diào)并激發(fā)員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作”這一企業(yè)基本問題，豐富企業(yè)激勵理論，以及對知識經(jīng)濟時代知識型員工的激勵實踐提供指導(dǎo)具有重要的理論和現(xiàn)實意義。 國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀知識型員工是知識經(jīng)濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國治理學(xué)家彼得－德魯克提出來的，指的是“那些把握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”1]其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！?]知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創(chuàng)新和發(fā)展往往伴隨環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性。知識治理專家馬漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相當(dāng)?shù)某陝诓⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財富。從馬漢坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。2]目前，理論界普遍認(rèn)同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。2]斯蒂芬P羅賓斯在《組織行為學(xué)》一書中提到激勵的問題時如是說：激勵知識型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。我國著名管理學(xué)者劉錦霞在《試論知識型員工在企業(yè)中的重要地位》一文中說“任何有形資產(chǎn)都有折舊,都會有完全消耗的時候。知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價值。知識型員工,承載知識、技能、信息、技術(shù),而且不斷積累、創(chuàng)新從而增值,而企業(yè)之間的競爭,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)”。因此說在21世紀(jì)企業(yè)假如試圖激勵知識型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的愛好；答應(yīng)他們以自己認(rèn)為有效的方式工作；提供受教育機會——培訓(xùn)，專題討論會，參加會議——獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！?]在我國，也有很多的學(xué)者提出了一些建設(shè)性的激勵措施。復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院的學(xué)者郭玉林認(rèn)為“要加強對知識型員工的激勵治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度?！币皇墙⑴c智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機制以及與之配套的培訓(xùn)、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。16]我國高科技企業(yè)正在逐步轉(zhuǎn)變將人才視為成本的傳統(tǒng)理念, 已經(jīng)初步建立起人才激勵機制，也開始正視知識型員工對企業(yè)的貢獻, 部分高科技企業(yè)開始使用新的激勵方式。我國高科技企業(yè)已逐步形成