【正文】 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 ★★★必須現在牢牢掌握 ★★循序漸進記憶 ★考前突擊記憶 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 明茨伯格的 5P戰(zhàn)略★★★ 5 1 2 企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次★★★ 3 2 3 戰(zhàn)略的關鍵要素★★ 5 4 4 戰(zhàn)略測試★ 2 4 5 企業(yè)存在的理由★★ 2 5 6 企業(yè)使命的要素★★ 5 7 7 企業(yè)使命陳述三作用★★ 3 8 8 確定戰(zhàn)略目標五原則★★★ 5 8 9 形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類★★★ 2 8 10 企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟★ 5 8 11 企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法局限性★ 6 9 12 企業(yè)戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略局限性★ 3 10 13 戰(zhàn)略管理的主要特點★★ 4 10 14 戰(zhàn)略管理的流程★★★ 3 11 15 戰(zhàn)略實施具體構成內容★★★ 3 13 5P戰(zhàn)略 明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰(zhàn)略”的五個定義：計劃（Plan） 、計謀（Ploy） 、模式（Pattern） 、定位（Position）和觀念（Perspective） 。 ① 戰(zhàn)略是一種計劃 ② 戰(zhàn)略是一種計謀 ③ 戰(zhàn)略是一種模式 ④ 戰(zhàn)略是一種定位 ⑤ 戰(zhàn)略是一種觀念 上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。 8 ① 公司戰(zhàn)略 ② 業(yè)務單位戰(zhàn)略 ③ 職能戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略的關鍵要素 ① 有愿景 ② 具有可持續(xù)性 ③ 有效傳遞戰(zhàn)略的流程 ④ 與獲取競爭優(yōu)勢有關 ⑤ 能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯系 應用相關性檢驗（價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗） 學術嚴謹性檢驗（原創(chuàng)性檢驗、目標性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗和風險和資源檢驗） ：營利和非營利。 ① 反映企業(yè)定位 ② 有導向作用 ③ 說明業(yè)務范圍 ④ 有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知 ⑤ 企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力 ① 提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎 ② 向利益相關者傳遞企業(yè)的經營哲學及理念，樹立企業(yè)形象 ③ 反映企業(yè)的核心價值觀 （SMART原則） ① S（Specific）——具體——不含糊 ② M（Measurable）——可計量——可以量化 ③ A（Attainable）——可行——可以達到 ④ R（Relevant）——相關——與使命一致 9 ⑤ T（Timebased）——定時——有完成期限 9. 形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。 ① 進行企業(yè)評估 ② 確定使命和目標 ③ 進行差距分析。這一步預測未來，將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相比較，如果預期業(yè)績低于既定目標，就需要調整戰(zhàn)略 ④ 進行戰(zhàn)略選擇 ⑤ 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序。 11. 企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性 ① 未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現實 ② 戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性”假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭 ③ 管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真 ④ 目前還沒有證據表明正式的計劃過程有助于取得成功 ⑤ 正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考 ⑥ 只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數企業(yè)的實際情況不符 ① 應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現實的想法 ② 應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源 ③ 特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷入混亂 ① 戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理 ② 戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系 ③ 戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 ④ 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 10 ① 戰(zhàn)略分析 ② 戰(zhàn)略制定 ③ 戰(zhàn)略實施 第二章 戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 ★★★必須現在牢牢掌握 ★★循序漸進記憶 ★考前突擊記憶 內容索引 序號 知識點描述 要點數 頁碼 1 企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類★★★ 3 14 2 宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括★★★ 4 14 3 政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產生影響的三種可能性★ 3 15 4 跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括★★ 5 15 5 政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有★★★ 3 16 6 社會經濟結構主要包括五個方面的內容★★ 5 16 7 技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響包括★★ 5 19 8 行業(yè)生命周期四階段★★★ 4 19 9 判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有★★★ 4 20 10 波特的五力模型★★★ 5 21 11 決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面★★★ 7 22 12 提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè) 6 22 11 中的盈利性的因素包括★★★ 13 在以下情況中，購買商處于有利的談判地位★★★ 7 23 14 替代產品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性★★★ 3 23 15 同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素★★★ 7 23 16 五力模型的局限性★★★ 5 24 17 經營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★ 5 25 18 市場分析涵蓋的內容★★★ 3 25 19 確定戰(zhàn)略群組時，可能考慮的因素包括★★ 4 25 20 了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★ 3 25 21 消費細分的具體類型劃分★★★ 2 26 22 市場細分的基礎★★ 8 26 23 國際化行為★★★ 3 28 24 國際化經營的動因★★ 4 29 25 鉆石模型的四個決定因素★★★ 4 30 26 國際貿易生命周期★★★ 2 31 ① 一般宏觀環(huán)境 ② 行業(yè)環(huán)境 ③ 經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境 2. 宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括： （PEST模型） ① 政治和法律因素（Political factors） ② 經濟因素（Economical factors） ③ 社會和文化因素（Social factors） ④ 技術因素（Technological factors） 12 ① 所有權風險 ② 經營風險 ③ 轉移風險 4. 跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括 ① 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估 ② 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險 ③ 避免完全信賴某個國家 ④ 向本國政府尋求政治支持 ⑤ 與當地企業(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持 ，其自身的特點有 ① 不可測性 ② 直接性 ③ 不可逆轉性 ① 產業(yè)結構 ② 分配結構 ③ 交換結構 ④ 消費結構 13 ⑤ 技術結構 其中，最重要的是產業(yè)結構。 7. 技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響包括 ① 基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析 ② 新技術的出現使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產品和服務的需求增加，從而使企業(yè)可以擴大經營范圍或開辟新的市場 ③ 技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ④ 技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期 ⑤ 新技術的發(fā)展使企業(yè)可更多關注環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長問題，也使生產越來越多地依賴于科技的進步 ① 起步期 ② 成長期 ③ 成熟期 ④ 衰退期 9. 判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有 ① 市場份額 ② 需求增長率 ③ 產品品種 ④ 競爭者數量等 ① 行業(yè)新進入者的威脅 ② 供應商的議價能力 ③ 購買商的議價能力 ④ 替代產品的威脅 ⑤ 同業(yè)競爭者的競爭強度 波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。 ① 規(guī)模經濟 ② 客戶忠誠度 ③ 資本金投入 14 ④ 轉換成本 ⑤ 對銷售渠道的使用權 ⑥ 政府政策 ⑦ 現有產品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經濟無關） ，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括 ① 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商 ② 該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高 ③ 供應商所處的行業(yè)由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售 ④ 供應商的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要 ⑤ 企業(yè)的采購量占供應商產量的比例很低 ⑥ 供應商能夠直接銷售產品并與企業(yè)搶占市場 ，購買商處于有利的談判地位 ① 購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例 ② 購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商 ③ 轉換其他供應商購買的成本較低 ? ④ 購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格 ⑤ 購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者 ⑥ 購買商的采購人員具有高超的談判技巧 ⑦ 購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務 ① 設置價格上限（因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產品） ② 改變需求量 ③ 迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量 ① 競爭者的數量 ② 行業(yè)增長率 ③ 行業(yè)的固定成本 ④ 產品的轉換成本 ⑤ 不確定性 ⑥ 戰(zhàn)略重要性 15 ⑦ 退出壁壘 行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 ① 該分析模型基本上是靜態(tài)的 ② 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的 ③ 該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式 ④ 該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要 ⑤ 該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。在現實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創(chuàng)造更大的價值 ① 市場分析 ② 競爭地位 ③ 消費者消費狀況 ④ 融資者 ⑤ 勞動力市場狀況 ① 競爭對手分析 ② 競爭性定位 ③ 了解消費者 ，可能考慮的因素包括 ① 產品類別 ② 消費者群組（無論是個人消費者還是企業(yè)客戶） ③ 按國家或區(qū)域劃分的群體細分 ④ 競爭對手 16 20. 了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題 ① 消費細分 ② 消費動機 ③ 消費者未滿足需求 21．消費細分的具體類型劃分 ① 市場細分 ② 工業(yè)細分 市場細分可以基于不同的基礎。傳統的方法是以人口進行細分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。 ① 人口細分 ② 地理細分 ③ 應用細分 ④ 價值細分 ⑤ 心理細分 ⑥ 品牌忠誠度 ⑦ 生活形態(tài)細分 ⑧ 購買特性 ① 多國化戰(zhàn)略 ② 全球化戰(zhàn)略 ③ 跨國化戰(zhàn)略 ① 尋求資源 ② 尋求市場 ③ 尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類：一類是根據勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經濟的好處；另一類則是將活動分布于經濟結構和收入水平類似的國家。 ） ④ 尋求戰(zhàn)略性資產（戰(zhàn)略性資產尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類。 ） 17 ① 處在衰退期的產品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場，藉此延長產品壽命或行業(yè)壽命。 ② 國際貿易生命周期中產品經歷的周期（從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移）。 階段 l：產品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內需求作出反應。 階段 2：創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的