【正文】 數(shù)企業(yè)的實際情況不符 ① 應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法 ② 應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源 ③ 特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷入混亂 ① 戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理 ② 戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 ③ 戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 ④ 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 10 ① 戰(zhàn)略分析 ② 戰(zhàn)略制定 ③ 戰(zhàn)略實施 第二章 戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 ★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握 ★★循序漸進記憶 ★考前突擊記憶 內(nèi)容索引 序號 知識點描述 要點數(shù) 頁碼 1 企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類★★★ 3 14 2 宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括★★★ 4 14 3 政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種可能性★ 3 15 4 跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括★★ 5 15 5 政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有★★★ 3 16 6 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容★★ 5 16 7 技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括★★ 5 19 8 行業(yè)生命周期四階段★★★ 4 19 9 判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有★★★ 4 20 10 波特的五力模型★★★ 5 21 11 決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面★★★ 7 22 12 提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè) 6 22 11 中的盈利性的因素包括★★★ 13 在以下情況中，購買商處于有利的談判地位★★★ 7 23 14 替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性★★★ 3 23 15 同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素★★★ 7 23 16 五力模型的局限性★★★ 5 24 17 經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★ 5 25 18 市場分析涵蓋的內(nèi)容★★★ 3 25 19 確定戰(zhàn)略群組時，可能考慮的因素包括★★ 4 25 20 了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★ 3 25 21 消費細分的具體類型劃分★★★ 2 26 22 市場細分的基礎(chǔ)★★ 8 26 23 國際化行為★★★ 3 28 24 國際化經(jīng)營的動因★★ 4 29 25 鉆石模型的四個決定因素★★★ 4 30 26 國際貿(mào)易生命周期★★★ 2 31 ① 一般宏觀環(huán)境 ② 行業(yè)環(huán)境 ③ 經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境 2. 宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括： （PEST模型） ① 政治和法律因素（Political factors） ② 經(jīng)濟因素（Economical factors） ③ 社會和文化因素（Social factors） ④ 技術(shù)因素（Technological factors） 12 ① 所有權(quán)風險 ② 經(jīng)營風險 ③ 轉(zhuǎn)移風險 4. 跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括 ① 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估 ② 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險 ③ 避免完全信賴某個國家 ④ 向本國政府尋求政治支持 ⑤ 與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持 ，其自身的特點有 ① 不可測性 ② 直接性 ③ 不可逆轉(zhuǎn)性 ① 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ② 分配結(jié)構(gòu) ③ 交換結(jié)構(gòu) ④ 消費結(jié)構(gòu) 13 ⑤ 技術(shù)結(jié)構(gòu) 其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 ① 規(guī)模經(jīng)濟 ② 客戶忠誠度 ③ 資本金投入 14 ④ 轉(zhuǎn)換成本 ⑤ 對銷售渠道的使用權(quán) ⑥ 政府政策 ⑦ 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)） ，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括 ① 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商 ② 該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高 ③ 供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售 ④ 供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要 ⑤ 企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低 ⑥ 供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場 ，購買商處于有利的談判地位 ① 購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例 ② 購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商 ③ 轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低 ? ④ 購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格 ⑤ 購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者 ⑥ 購買商的采購人員具有高超的談判技巧 ⑦ 購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù) ① 設(shè)置價格上限（因為消費者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品） ② 改變需求量 ③ 迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量 ① 競爭者的數(shù)量 ② 行業(yè)增長率 ③ 行業(yè)的固定成本 ④ 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 ⑤ 不確定性 ⑥ 戰(zhàn)略重要性 15 ⑦ 退出壁壘 行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 ① 該分析模型基本上是靜態(tài)的 ② 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的 ③ 該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要 ⑤ 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值 ① 市場分析 ② 競爭地位 ③ 消費者消費狀況 ④ 融資者 ⑤ 勞動力市場狀況 ① 競爭對手分析 ② 競爭性定位 ③ 了解消費者 ，可能考慮的因素包括 ① 產(chǎn)品類別 ② 消費者群組（無論是個人消費者還是企業(yè)客戶） ③ 按國家或區(qū)域劃分的群體細分 ④ 競爭對手 16 20. 了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題 ① 消費細分 ② 消費動機 ③ 消費者未滿足需求 21．消費細分的具體類型劃分 ① 市場細分 ② 工業(yè)細分 市場細分可以基于不同的基礎(chǔ)。人口不是影響購買力的唯一決定因素。 ） ④ 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類。 ② 國際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉(zhuǎn)移）。 階段 2：創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。 階段 4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。 ① 研發(fā)能力 ② 生產(chǎn)管理能力（主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理） ③ 營銷能力（可以分解為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力） ④ 財務(wù)能力 ⑤ 組織管理能力（可以從以下一些方面進行衡量：；責任；；；） ① 建立競爭優(yōu)勢的資源 ② 稀缺資源 ③ 不可被模仿的資源 ④ 不可替代的資源 ⑤ 持久的資源 4. 核心競爭力的辨別方法 ① 功能和資源分析 ② 過程系統(tǒng)分析 ① 企業(yè)的自我評價 ② 行業(yè)內(nèi)部比較 ③ 基準分析 ④ 成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 ⑤ 競爭對手的信息 ① 占用較多資金的活動 ② 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動 ③ 最終影響企業(yè)結(jié)果的活動 ① 內(nèi)部基準 20 ② 競爭性基準 ③ 過程或活動基準 ④ 一般基準 ⑤ 顧客基準 ① 存在大量同質(zhì)的競爭者 ② 行業(yè)增長較慢 ③ 較高的沉沒戚本 ④ 缺乏產(chǎn)品差異化 ⑤ 僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢 ⑥ 競爭對手時常更換 ⑦ 較高的戰(zhàn)略性投資 ⑧ 較高的退出壁 ① 實物資源 ② 無形資源和其他資源 ③ 人力資源和勞動力市場 ④ 技術(shù)資源 ⑤ 財務(wù)資源 ① 市場差異化 ② 質(zhì)量保證 ③ 鏈條組織 21 ① 識別價值活動 ② 識別成本或價值驅(qū)動因素 ③ 識別聯(lián)系（活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用：規(guī)劃這些活動。 ） ① 產(chǎn)品質(zhì)量 ② 品牌意識 ③ 客戶導(dǎo)向 ④ 客戶群組 ⑤ 產(chǎn)品特色 ⑥ 服務(wù)水平 ⑦ 技術(shù)優(yōu)勢 ⑧ 分銷渠道 ⑨ 產(chǎn)品線廣度 14. SWOT 知 己 知 彼 MARKET POSITIONING 趨吉避兇 揚長避短 教材第三章講解 教材第二章講解 22 百戰(zhàn)不殆 （敏感指示器） ① 價格壓力 ② 買方對產(chǎn)品的認知 ③ 替代產(chǎn)品或技術(shù) ④ 飽和 ⑤ 無增長點 ⑥ 客戶冷淡 第四章 戰(zhàn)略選擇 ★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握 ★★循序漸進記憶 ★考前突擊記憶 優(yōu)勢 劣勢 機遇 威脅 內(nèi)部 因素 轉(zhuǎn)化 匹 配 外部 因素 轉(zhuǎn)化 23 內(nèi)容索引 序號 知識點描述 要點數(shù) 頁碼 1 差距分析的三個層次（外部環(huán)境）★ 3 50 2 差距分析的三個層次（內(nèi)部環(huán)境）★ 3 51 3 各種企業(yè)戰(zhàn)略方案★★★ 1 53 4 縱向一體化的優(yōu)缺點★★★ 4 54 5 前向一體化的優(yōu)點★★★ 2 54 6 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件★★★ 4 54 7 后向一體化的優(yōu)點★★★ 3 54 8 后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括★★★ 6 55 9 企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括★★★ 2 55 10 橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是★★★ 3 55 11 橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑★★★ 3 55 12 橫向一體化戰(zhàn)略適用條件★★★ 5 55 13 密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★ 3 55 14 市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務(wù)的方法有★★★ 3 56 15 市場滲透戰(zhàn)略主要適用情況★★★ 5 56 16 采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因★★★ 4 56 17 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況★★★ 5 57 18 采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因★★★ 3 57 19 市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況★★★ 6 57 20 采用多元化戰(zhàn)略三大原因★★★ 3 58 24 21 多元化種類★★★ 2 58 22 采用企業(yè)集團多元化的原因★★★ 7 58 23 企業(yè)集團多元化的優(yōu)點★★★ 9 59 24 企業(yè)集團化的缺點★★★ 5 59 25 穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險★★★ 2 59 26 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★ 4 60 27 剝離戰(zhàn)略適用的情況★★★ 5 60 28 退出壁壘★★ 4 60 29 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★ 3 61 30 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況★★★ 4 61 31 實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括★★★ 7 62 32 采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險主要包括★★★ 5 62 33 差異化戰(zhàn)略適用條件★★★ 3 62 34 實施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能★★★ 6 62 35 采取差異化戰(zhàn)略的風險主要包括★★★ 4 62 36 集中化戰(zhàn)略主要適用情形★★★ 3 63 37 實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括★★★ 4 63 38 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題★ 3 63 39 差異化戰(zhàn)略的概念難題★ 3 63 40 內(nèi)生增長的動因★★★ 9 65 41 內(nèi)生增長的缺點★★★ 5 65 42 兼并和收購的共同特征是★★★ 1 65 43 并購的動因★★★ 7 66 44 按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購的分類★★★ 3 66 45 按被并購方的態(tài)度，并購的分類★★★ 2 67 46 按并購方的身份，并購的分類★★★ 2 67 47 按收購資金來源不同，并購的分類★★★ 2 67 48