【正文】 績(jī)效考核解決方案績(jī)效考核咨詢的四大基本出發(fā)點(diǎn)第一， 明確崗位責(zé)任兩點(diǎn)之間直線最短：公司業(yè)績(jī)與員工報(bào)酬這兩點(diǎn)之間，責(zé)任是唯一的直線。公司業(yè)績(jī)是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績(jī)是每一個(gè)員工創(chuàng)造的，但員工更多地對(duì)報(bào)酬負(fù)責(zé)，而不是對(duì)組織負(fù)責(zé)，因此，對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問(wèn)題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立起緊密的關(guān)系。第二，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)如果你覺(jué)得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說(shuō)明它不重要。人們正真努力工作的動(dòng)力，是真的自己努力之后，有什么結(jié)果。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，就是明確告訴每一個(gè)人努力之后，會(huì)有什么結(jié)果。第三，業(yè)績(jī)檢查監(jiān)督人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你希望的。每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實(shí)施你的想法。第四，業(yè)績(jī)考核一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，真正的動(dòng)力是當(dāng)冠軍。所以，我們必須每天都將成績(jī)告訴運(yùn)動(dòng)員，這樣做的意義是；第一， 運(yùn)動(dòng)員知道他自己離冠軍有多遠(yuǎn)；第二， 把那些沒(méi)有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，不在花力氣做無(wú)用功績(jī)效考核的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)一個(gè)人之所以有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。一個(gè)優(yōu)秀公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于將業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力建立在對(duì)客戶始終如一的經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)。一個(gè)人之所以有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。如果你在擔(dān)任麥當(dāng)勞公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少幾十萬(wàn)美金。如果你是一個(gè)不知名公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，出的年薪就可能只有幾十萬(wàn)美金。同樣一個(gè)人，同樣規(guī)模的公司，甚至哪怕你的水平比麥當(dāng)勞運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高，開(kāi)出的價(jià)碼確實(shí)有對(duì)方的十分之一，為什么？這就是我們的結(jié)論，一個(gè)人之所以有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。為什么麥當(dāng)勞如此有價(jià)值呢？是因?yàn)辂湲?dāng)勞只是做簡(jiǎn)單的漢堡，卻能成為全球500強(qiáng)，成為世界著名品牌。為什么麥當(dāng)勞取得如此好的業(yè)績(jī)呢？我們相信，是麥當(dāng)勞每個(gè)員工都擁有把本職工作作好的才能，所以，不但麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)值幾十萬(wàn)，就是麥當(dāng)勞的普通員工，到其他公司應(yīng)聘，也比一般公司的一個(gè)容易接受，工資也會(huì)通常比其他公司員工來(lái)的高。那么是什么能夠讓麥當(dāng)勞的員工擁有如此高的價(jià)值？那是因?yàn)辂湲?dāng)勞始終堅(jiān)持如一的經(jīng)營(yíng)方針：“我一貫相信這些基本點(diǎn)，我們麥當(dāng)勞食譜提供的肉、蛋、魚(yú)、面包、奶制品及土豆是良好的有營(yíng)養(yǎng)的食品，是多數(shù)人在家享用的食品，amp。V（優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值），是我們對(duì)客戶唯一的承諾，這原則我們已經(jīng)保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣?！?麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人 雷 .克洛克 1980年目錄Part I明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績(jī)與員工報(bào)酬之間，責(zé)任是唯一直線咨詢要點(diǎn)：一對(duì)一的責(zé)任體系——建立起公司所有的事都有人自動(dòng)負(fù)責(zé)的機(jī)制咨詢要點(diǎn)：明確工作的是非界限——所有的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司的經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)第一部分：建立一對(duì)一的職位體系9績(jī)效黑洞：沒(méi)有清楚的組織結(jié)構(gòu)佤職位劃分，就會(huì)形成有人累死，有人閑死的混亂狀況 崗位責(zé)任：搭建職位體系的三大原則原則1：完整性—保住下氣怡聲有的關(guān)鍵職責(zé)都落實(shí)到崗位原則2：清晰性—保證各部門(mén)所負(fù)責(zé)的任務(wù)都是明確的，部門(mén)間不出現(xiàn)扯皮原則3：精簡(jiǎn)性—設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，砍掉無(wú)用的職務(wù) 崗位責(zé)任：職位體系的兩大組成部分高級(jí)管理層職位體系設(shè)置：依據(jù)公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減中層員工層職位體系設(shè)置：依據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減 崗位職責(zé)：職位等級(jí)架構(gòu)圖設(shè)置的三步法第一步：寬帶原則—讓不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望第二步：選取基準(zhǔn)崗位—在每層的的若干崗位中選取一個(gè)崗位作為基準(zhǔn)崗位第三步：評(píng)分、分級(jí)—對(duì)在同一支的員工進(jìn)行評(píng)分、分級(jí)第二部分：公司經(jīng)營(yíng)方針下的崗位貢獻(xiàn)說(shuō)明書(shū)17績(jī)效黑洞：所有人都似乎在努力的為公司做了貢獻(xiàn)，但公司仍然業(yè)績(jī)不佳 崗位貢獻(xiàn)：明確公司經(jīng)營(yíng)方針起點(diǎn)依據(jù)：經(jīng)營(yíng)方針是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵措施，是所有崗位的責(zé)任起點(diǎn)是非界限：與經(jīng)營(yíng)公司方針相一致的，公司就鼓勵(lì)，與經(jīng)營(yíng)方針向違背的，公司就反對(duì)優(yōu)秀公司操作模板：麥當(dāng)勞—清潔工為什么能成為CEO？結(jié)論1：麥當(dāng)勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵在于始終如一地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)方針結(jié)論2：只有做事符合經(jīng)營(yíng)方針的人才能脫穎而出結(jié)論3：只要與經(jīng)營(yíng)方針一致的就會(huì)被鼓勵(lì)績(jī)效黑洞：公司給每個(gè)人都設(shè)置了目標(biāo)，但沒(méi)有誰(shuí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，缺乏獎(jiǎng)懲的論據(jù) 明確部門(mén)目標(biāo)的三原則原則1：工作目標(biāo)一多就沒(méi)有重點(diǎn)，所以工作目標(biāo)一般不超過(guò)三個(gè)原則2：每個(gè)工作目標(biāo)要定義結(jié)果，分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”原則3：不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同的工作內(nèi)容，不應(yīng)重復(fù) 明確結(jié)果的兩步法第一步：由決策層和部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門(mén)牌號(hào)的關(guān)鍵結(jié)果第二步：根據(jù)結(jié)果定義，明確獎(jiǎng)懲措施，填寫(xiě)結(jié)果承諾責(zé)任書(shū)，再由公司決策層審批實(shí)施操作模板（一）：主要部門(mén)的工作目標(biāo)操作模板（二）：部門(mén)結(jié)果承諾責(zé)任書(shū) 明確崗位貢獻(xiàn)說(shuō)明書(shū)兩步法第一步：明確什么是崗位貢獻(xiàn)一不看苦勞看功勞，不看說(shuō)了什么，只看做了什么第二步：制定選拔要點(diǎn)一重點(diǎn)要求和底線要求兩者缺一不可操作模板：常見(jiàn)職位的崗位貢獻(xiàn)說(shuō)明書(shū)PartII關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的咨詢要點(diǎn)：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Kpl）是量化公司戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一通路咨詢要點(diǎn)：什么指標(biāo)重要，高層就強(qiáng)調(diào)什么并量化它，不量化就說(shuō)明它不重要第一部分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPl）90績(jī)效黑洞：每個(gè)人都有很多個(gè)，不可量化指標(biāo)，便是否為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做貢獻(xiàn)呢？什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？—量化的是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)和崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定的四大原則——目標(biāo)導(dǎo)向/可控性/可操作性/敏感性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)——定義應(yīng)該精確、易懂、完整/能夠計(jì)測(cè)第二部分：生產(chǎn)制造型企業(yè)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)91績(jī)效黑洞：人們不知道做了以后結(jié)果是什么？ 部門(mén)分類與kpl指標(biāo)分類三大部門(mén)分類：一線部門(mén)（業(yè)務(wù)）/生產(chǎn)及相關(guān)部門(mén)（生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量）/職能部門(mén)四項(xiàng)指標(biāo)分類：財(cái)務(wù)類/顧客類/內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 流程類/學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類 常用kpt的舉例及操作模板必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心常用的kpl舉例：你的指標(biāo)重點(diǎn)類哪里，你企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就在哪里KPI操作模板：人們只會(huì)為明確的預(yù)期而努力，知道自己的業(yè)績(jī)方向銷(xiāo)售系統(tǒng)操作模板：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)/銷(xiāo)售部部長(zhǎng)/銷(xiāo)售部副部長(zhǎng)/市場(chǎng)經(jīng)理/銷(xiāo)售大區(qū)督導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)操作模板：生產(chǎn)質(zhì)量部長(zhǎng)/安全生產(chǎn)部部長(zhǎng)/設(shè)備能源部長(zhǎng)/研發(fā)中心經(jīng)理/動(dòng)力分廠廠長(zhǎng)/機(jī)修車(chē)間主任/物流配送中心經(jīng)理服務(wù)系統(tǒng)操作模板：人力資源部部長(zhǎng)/財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)/企劃部部長(zhǎng)/總經(jīng)辦主任/監(jiān)查審計(jì)部部長(zhǎng)/工會(huì)主席/采購(gòu)中心經(jīng)理 不同級(jí)別考核系數(shù)職務(wù)系數(shù)——公司調(diào)節(jié)不同崗位績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的工作管理層短期考核職務(wù)系數(shù)表職務(wù)系數(shù)設(shè)定說(shuō)明職務(wù)系數(shù)的制定方法部門(mén)獎(jiǎng)金構(gòu)成表第三部分：流通型企業(yè)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)118績(jī)效黑洞：沒(méi)有符合本行業(yè)特點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的考核系統(tǒng)，照搬照抄，做形式 流通行業(yè)kpl舉例行業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素——關(guān)鍵指標(biāo)體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)物流活動(dòng)KPI：運(yùn)輸計(jì)劃/運(yùn)輸過(guò)程/庫(kù)存過(guò)程/客戶服務(wù)/財(cái)務(wù)指標(biāo)/營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)KPI：渠道空間績(jī)效/商品管理績(jī)效/宣傳促銷(xiāo)績(jī)效/服務(wù)績(jī)效 kpl分解過(guò)程舉例指標(biāo)分解：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)/人人有事做，事事有人做 某商貿(mào)企業(yè)單位kpl分解結(jié)果舉例營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的操作模板：銷(xiāo)售總監(jiān)/市場(chǎng)總監(jiān)/大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理/渠道專員/店面經(jīng)理物流系統(tǒng)的操作模板：物流配送中心總經(jīng)理/采購(gòu)總監(jiān)/儲(chǔ)運(yùn)總監(jiān)/倉(cāng)管/運(yùn)輸管理人員服務(wù)系統(tǒng)的操作模板：信息部經(jīng)理人/人力資源部部長(zhǎng)/財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)PartIII業(yè)績(jī)檢查督導(dǎo)：通過(guò)檢查與督導(dǎo)確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和糾偏 咨詢要點(diǎn)：人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的 咨詢要點(diǎn)：做領(lǐng)導(dǎo)就是幫助 下屬進(jìn)步，督導(dǎo)就是事前控制第一部分：建立績(jī)效檢查會(huì)議制度系統(tǒng)132 檢查會(huì)議的程序：企業(yè)會(huì)議的四種類型——JJ短陣“群眾會(huì)”——大議題大民主：十分重要，需要共同討論決策的績(jī)效檢查會(huì)議“常委會(huì)”——大議題小民主：十分重要，但只需少數(shù)人集中決策的績(jī)效會(huì)議“圓桌會(huì)”——小議題大民主：不十分重要，但參與范圍、人數(shù)多的績(jī)效會(huì)議“小組會(huì)”——小議題小民主，小范圍的即時(shí)會(huì)議 檢查會(huì)議的操作模板模板部門(mén)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表模板部門(mén)牌號(hào)績(jī)效改進(jìn)措施表模板分享會(huì)議紀(jì)要模板模板員工績(jī)效考核四步法模板5：?jiǎn)T工績(jī)效行動(dòng)改進(jìn)表第二部分：通過(guò)督導(dǎo)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)144 每個(gè)經(jīng)理首先都是人力資源經(jīng)理督導(dǎo)就是事前控制——每個(gè)管理人員都是一個(gè)績(jī)效的督導(dǎo)者管理者要對(duì)三大結(jié)果負(fù)責(zé)——公司的盈利/客戶的滿意/員工的成長(zhǎng) 時(shí)間管理——績(jī)效督導(dǎo)者的自我管理工具時(shí)間管理的六項(xiàng)原則：明確目標(biāo)/制定計(jì)劃/要事第一/二八原理/避免沖突/遵守規(guī)則時(shí)間管理的五大陷阱：計(jì)劃 陷阱/授權(quán)陷阱/控制陷阱/雜亂陷阱/消極陷阱時(shí)間管理的九步法：記錄你每天的時(shí)間安排/每日時(shí)間分析/分清習(xí)貫的好壞找出浪費(fèi)時(shí)間的事情/摒充浪費(fèi)時(shí)間的事情/設(shè)定優(yōu)先次序每周計(jì)劃與成果承諾/時(shí)間分配和行動(dòng)計(jì)劃/安排優(yōu)先考慮的事 績(jī)效督導(dǎo)的六大方法分析差距：同期橫向比較/不同期縱向比較正面溝通：可以采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的口頭表?yè)P(yáng)/獎(jiǎng)勵(lì)唯一的依據(jù)是工作結(jié)果負(fù)面反饋：適當(dāng)運(yùn)用負(fù)面的反饋/給予建設(shè)性反饋的原則/探討方法及時(shí)批評(píng)：明確問(wèn)題闡明期望或目標(biāo)/說(shuō)明后果/征詢員工的意見(jiàn)，并做出總結(jié)概括正式和非正式指導(dǎo)：個(gè)人層面與公司層面/正式場(chǎng)合與非正式場(chǎng)合訓(xùn)練員工：準(zhǔn)備工作說(shuō)明示范練習(xí)追蹤考核 業(yè)績(jī)考核：我們必須每天都將業(yè)績(jī)告訴每一位員工第一部分 某大型服務(wù)型企業(yè)績(jī)效考核方案174本案例適合于絕大多數(shù)服務(wù)型企業(yè) 二級(jí)考核管理體系——各司其職公司：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體考核制度和思想的建立和實(shí)施監(jiān)督總部各部門(mén)/分公司：負(fù)責(zé)將集團(tuán)的制度用到各分公司，并實(shí)施和應(yīng)用到薪酬體系中去 兩種考核周期——季度和年度季度考核：較短周期，利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改善年度考核：長(zhǎng)周期，利于員工業(yè)績(jī)的評(píng)估 雙向溝通的評(píng)價(jià)過(guò)程——客觀、公正利于員工的不斷成長(zhǎng)整個(gè)考評(píng)過(guò)程分為6個(gè)步驟：?jiǎn)T工自我評(píng)價(jià)；主管評(píng)價(jià)；員工、主管面對(duì)面溝通；總經(jīng)理/總監(jiān)確定考核等級(jí)，人力資源部匯總考核結(jié)果；業(yè)績(jī)改善 業(yè)績(jī)改善期——謹(jǐn)慎淘汰每季/年度考評(píng)的最差級(jí)別員工不被立即淘汰，是進(jìn)入改善期，改善不達(dá)標(biāo)的才被淘汰 考核等級(jí)強(qiáng)制分布最好A級(jí)比例為：10—15%；最差E級(jí)比例為5%左右：中間B、C/、D比例和為：80%第二部分：某民營(yíng)高科企業(yè)績(jī)效考核方案188本案例適合于：絕大多數(shù)高科技企業(yè) 定期檢查：以干部考核評(píng)價(jià)為例，考核分季度和年度兩種考核周期。干部每季度要寫(xiě)述職報(bào)告，自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃 目標(biāo)導(dǎo)向：?jiǎn)T工的崗位責(zé)任書(shū)，部門(mén)的計(jì)劃書(shū)，與公司年度規(guī)劃匹配