【正文】 滿意。公司所有部門及員工操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責(zé)任書模板說明：●本模板僅提供銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，對其他進(jìn)行類似操作。來公司拜訪的客戶、公司相關(guān)部門及員工、其他外部客戶□信息維護(hù)通過更加頻繁的檢查和維護(hù)來保證公司信息系統(tǒng)快捷、高效。□公共關(guān)系/外事通過媒體支持，使得公司獲得良好的媒體形象。公司所有部門及員工能夠使公司的運(yùn)行更加高效，外部形象超出預(yù)期，對于行政管理就是超越期望的附加目標(biāo)。來公司拜訪的客戶、公司相關(guān)部門及員工、其他外部客戶□信息維護(hù)通過每周至少一次的檢查和維護(hù)來保證公司信息系統(tǒng)的安全和暢通公司所有部門及員工超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□內(nèi)部服務(wù)通過細(xì)致入微的服務(wù)來使公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)變得高效，并使其他部門和員工的工作舒適、順暢?！跣姓贫戎贫皺z查監(jiān)督通過制定行政管理制度保證員工在非業(yè)務(wù)層面能夠有明確的制度遵守，通過例常的檢查和獎(jiǎng)懲來保證員工能夠遵守行政管理制度。比如辦公室的保潔和整齊。對于不單獨(dú)設(shè)立信息技術(shù)部的中小型企業(yè)來說，對信息系統(tǒng)的檢查維護(hù)也非常重要。●對于小型企業(yè)而言，服務(wù)總經(jīng)理、服務(wù)內(nèi)部員工基本是工作的全部。公司所有部門及員工企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇和設(shè)定模板6：行政部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：對于不同階段和規(guī)模的企業(yè)，行政管理的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)都不一樣。公司所有部門及員工招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬是人力資源的四大基本功能。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□勞動(dòng)人事管理建立最基本的公司人力資源管理制度，確保公司人事勞動(dòng)管理符合國家勞動(dòng)法和勞務(wù)制度；公司所有部門及員工建立基本制度、遵守法律是人力資源作為職能部門的底線目標(biāo)?！裨谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)階段，人力資源的底線目標(biāo)就是，招聘到需要的人，同時(shí)做好基本的勞動(dòng)人事管理。公司決策層、管理層產(chǎn)權(quán)投資也較適用于有一定規(guī)模和資金實(shí)力的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。公司股東、決策層、管理層、銀行、政府部門、客戶資金管理較適用于進(jìn)入一定規(guī)模和發(fā)展階段的大中型企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。（財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、監(jiān)督預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理參與決策的有效方式）公司決策層、管理層企業(yè)可根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況，制定相應(yīng)的量化目標(biāo)，比如“每月提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告，規(guī)定計(jì)劃和預(yù)算的完成，成本收益分析”等內(nèi)容。公司各部門和員工銀行、政府部門、客戶提供財(cái)務(wù)報(bào)表等信息、遵守國家及當(dāng)?shù)胤?、?huì)計(jì)、稅務(wù)等任何一家企業(yè)財(cái)務(wù)管理的底線。不同行業(yè)、規(guī)模、階段的企業(yè)間差別較大，但保證最基本的會(huì)計(jì)和稅務(wù)功能，是財(cái)務(wù)部門的底線目標(biāo)。銷售部門或上級主管同上□組織目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)意識到研發(fā)人才的個(gè)性化需求，員工滿意度是個(gè)非常重要的目標(biāo)）員工超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些□財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)算控制情況實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。□運(yùn)營目標(biāo)研發(fā)任務(wù)書的完成率達(dá)到80%；新產(chǎn)品缺陷率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的110%以下。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？□財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)算控制情況實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的120%以下。銷售部門同上□組織目標(biāo) ；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些□財(cái)務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨對于產(chǎn)品制造而言變得越來越重要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、IT行業(yè)逐漸被廣泛驗(yàn)證）銷售部門同上□組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。公司及財(cái)務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：對于大多數(shù)企業(yè)而言，成本、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最重要的工作目標(biāo)，因此三者之間可以有所側(cè)重，但原則上三者缺一不可。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事100%以上；銷售費(fèi)用控制在預(yù)期目標(biāo)80%以下；應(yīng)收賬款率控制在預(yù)期目標(biāo)的70%以下。（注：對于銷售部門，其組織目標(biāo)最重要的就是團(tuán)隊(duì)力量和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績是反映這兩個(gè)目標(biāo)的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才能保證企業(yè)銷售部門最起碼的團(tuán)隊(duì)力量。市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上；客戶滿意度平均達(dá)到80分以上；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上。模板1：銷售部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導(dǎo)向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)等業(yè)績導(dǎo)向的目標(biāo)是首要選擇，企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際需要，可以選擇售額、應(yīng)收賬款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標(biāo)。 底線目標(biāo)與超越期望的附加目標(biāo)之間，應(yīng)保持一定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。 模板中部門目標(biāo)內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)具有相對的普遍意義。 根據(jù)結(jié)果定義，明確獎(jiǎng)懲措施，填寫結(jié)果承諾責(zé)任書，由公司決策層審批。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同的工作方面，不應(yīng)重復(fù)。第二章 明確部門目標(biāo)和結(jié)果明確工作目標(biāo)至少能提高50%的效率！設(shè)定目標(biāo)的三大問題工作目標(biāo)一多就會(huì)沒有重點(diǎn)，所以工作目標(biāo)一向不超過3個(gè)。 只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出。所以貝爾會(huì)在新聞發(fā)布會(huì)上說：“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理，我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些明星員工中間。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁。并從2003年起開始進(jìn)入董事會(huì)。后來又被調(diào)到麥當(dāng)勞美國總部，并先后擔(dān)任亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當(dāng)勞芝加哥總部負(fù)責(zé)人。甚至當(dāng)董事長以后，他還時(shí)常親自接待顧客，所以貝爾被成為“近年來，餐飲業(yè)中一親自站柜臺(tái)的董事長”。貝爾都非常用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個(gè)崗位“全面鍛煉”。他常常是掃完廁所，接著就擦地板塊；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。出色的“清潔”工作，使貝爾很快被提拔為店面經(jīng)理 28年前，15歲的貝爾進(jìn)入澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打工，貝爾在麥當(dāng)勞的第一份工作是打掃廁所。貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。貝爾為公司新任總裁兼席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國人的麥當(dāng)勞公司掌門人，也是麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，被稱為“麥當(dāng)勞的巨無霸”。 案例：麥當(dāng)勞：清潔工為什么能成為CEO?——只要與經(jīng)營方針一致的就會(huì)被鼓勵(lì) 案例結(jié)論：經(jīng)營方針使公司員工沿著統(tǒng)一的方向前進(jìn)；在麥當(dāng)勞，只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出；貝爾的故事說明，越是與麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的，越是能夠得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵(lì)，也因此越是有機(jī)會(huì)成為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。C(CLEANLINESS——清潔)：清潔象一塊磁塊將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此，只有全體人員全力以赴才能做到這一點(diǎn)。有時(shí)同時(shí)為顧客提供快捷和禮貌會(huì)發(fā)生困難，但這是我們的工作。一個(gè)微笑就如同世界上最好的食品會(huì)吸引我們的顧客再次光臨，請記住在我們的經(jīng)營中，顧客是唯一的也是最重要的因素，只要我們記住了這一黃金規(guī)則：禮貌不難做到，以自己希望別人對待自己的態(tài)度去對待每一個(gè)人尤其是顧客。記住，要經(jīng)常地檢查你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，如果產(chǎn)品有問題就不能提供給你們的顧客，并立即報(bào)告你的主管。/V:Q(QUALIT——品質(zhì))：麥當(dāng)勞的品質(zhì)和聲譽(yù)是國際著名的。經(jīng)營方針是可以長期支撐公司獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思想，目的是說明公司必須采取哪些措施來為顧客創(chuàng)造價(jià)值，是績效考核的起點(diǎn)和依據(jù)?！笆裁词菍Φ?，什么是錯(cuò)的”，“什么是公司所鼓勵(lì)的，什么是公司所摒棄的“。 當(dāng)被評人數(shù)超過7人后，五等的百分比分為：5%、70%、10%、5%。比如學(xué)歷沒有七級，只有四級，就依實(shí)際的級別最高本科給4分。評分、分級——對在同一層的員工進(jìn)行評分、分級1 評分標(biāo)準(zhǔn)（目的是給在同一層的員工進(jìn)行評分、分級）：貢獻(xiàn)（40%）對企業(yè)的影響大（15）中（10）小（5）監(jiān)督管理的難度（15%）有二級下屬（15）下屬為專業(yè)人員（10）下屬為普通人員（5）責(zé)任范圍（10）直接責(zé)任（10）間接責(zé)任（5）純輔助性工作（2）能力（20%）解決問題難度（10%）獨(dú)立創(chuàng)造性工作（10）工作復(fù)雜（5）簡單、復(fù)雜性工作（2）經(jīng)驗(yàn)（5%）本崗位3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學(xué)歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現(xiàn)（40）責(zé)任心（15%）非常責(zé)任（15）負(fù)責(zé)（10）一般（5）工作效果（15%最好（15）中等（10）一般（5）工作態(tài)度（10%）很好（15）中等（7）一般（3）說明： 本標(biāo)準(zhǔn)的選取參考了美世公司的《職位評估系統(tǒng)》的職位評估因素 本表限于在一個(gè)層次內(nèi)打分使用。C 全面性：為使基準(zhǔn)崗位能夠代表全體，基準(zhǔn)崗位必須從同到低，保證每層都有一個(gè)。2 選擇基準(zhǔn)崗位的三大原則 A 代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準(zhǔn)崗位，使薪資體系更結(jié)合企業(yè)實(shí)際。 確定公司的職位等級架構(gòu)圖。 例如職位等級架構(gòu)圖中，副總經(jīng)理的級別從12級—19級，一級機(jī)構(gòu)的正職崗位從10級—17級，其他層的級別數(shù)也都在5級以上。二、職位等級架構(gòu)實(shí)施三步法第一步：分層——將公司所有崗位分成若干層級。缺點(diǎn)對具有廣泛的職業(yè)技能和較高個(gè)人素質(zhì)的員工，不能從薪酬中給予更多的關(guān)注或體現(xiàn)。易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求。由于每個(gè)等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝涌。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望。 中層管理都和員工層職位體系設(shè)置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減、職責(zé)。二、 職位體系的兩大組成部分 一個(gè)公司的職位體系通常包括管理層和員工層兩個(gè)部分。沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會(huì)形成有人累死，有人閑死的混亂狀況如果不能將所有人的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不可能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不可能真正留住員工第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章 職位體系結(jié)構(gòu) 沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會(huì)造成有人累死，卻有人閑死的狀況一、 搭建職位體系的三大原則 完整，必須保證所有的關(guān)鍵職責(zé)都落實(shí)到崗位 清晰,必須保證各部門所負(fù)責(zé)的任務(wù)都是明確的，同時(shí)確保部門之間不要出現(xiàn)扯皮。干部每季度要寫述職報(bào)告，自我評價(jià)和下季工作計(jì)劃 目標(biāo)導(dǎo)向：員工的崗位責(zé)任書，部門的計(jì)劃書，與公司年度規(guī)劃匹配，是一切考核的基礎(chǔ) 量化考核：公司所有的考核都必須量化，這在部門和員工績效評價(jià)表中有明確體現(xiàn) 多視角、全方位考核形式多視角、全方位，包括上級對下級，平級之間，下級對上級，以及部門互評 等 成果導(dǎo)向與過程控制結(jié)合工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，員工和管理者的考核都要圍繞“目標(biāo)計(jì)劃”進(jìn)行行為表現(xiàn)及能力，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重第三部分：某大型制造企業(yè)績效考核方案本案例適合于：機(jī)械、冶金、電子等生產(chǎn)制造企業(yè) 考核定位清晰：考核的定位是績效的核心問題 績效指標(biāo)科學(xué)：第一，結(jié)果與過程兼顧 第二，根據(jù)關(guān)鍵要素分解 公司整體考核關(guān)系明確：采用三級多等制 職能部門：企管部組織，生產(chǎn)由生產(chǎn)部組織，勞動(dòng)紀(jì)律由人力資源部組織 客觀、公正：部門內(nèi)部實(shí)行考核小組加對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)第三方的方式第四部分：某跨國企業(yè)集團(tuán)員工評價(jià)方案174本案例適合于絕大多數(shù)服務(wù)型企業(yè) 二級考核管理體系——各司其職公司：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體考核制度和思想的建立和實(shí)施監(jiān)督總部各部門/分公司：負(fù)責(zé)將集團(tuán)的制度用到各分公司，并實(shí)施和應(yīng)用到薪酬體系中去 兩種考核周期——季度和年度季度考核：較短周期，利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并改善年度考核：長周期，利于員工業(yè)績的評估 雙向溝通的評價(jià)過程——客觀、公正利于員工的不斷成長整個(gè)考評過程分為6個(gè)步驟：員工自我評價(jià)；主管評價(jià)；員工、主管面對面溝通；總經(jīng)理/總監(jiān)確定考核等級，人力資源部匯總考核結(jié)果；業(yè)績改善 業(yè)績改善期——謹(jǐn)慎淘汰每季/年度考評的最差級別員工不被立即淘汰，是進(jìn)入改善期，改善不達(dá)標(biāo)的才被淘汰 考核等級強(qiáng)制分布最好A級