【正文】 二級(jí)機(jī)構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級(jí)機(jī)構(gòu)正職101112131415副職/代職91011121314助理8910111213員工層決策機(jī)構(gòu)一級(jí)機(jī)構(gòu)二級(jí)機(jī)構(gòu)三級(jí)機(jī)構(gòu)主管11121314主辦910111213班長(zhǎng)/組長(zhǎng)/隊(duì)長(zhǎng)89101112辦事員7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技術(shù)系列技術(shù)一級(jí)總工程師1516171819技術(shù)二級(jí)副總工程師1415161718技術(shù)三級(jí)主任工程師1314151617技術(shù)四級(jí)副主任工程師1213141516技術(shù)五級(jí)主管工程師1112131415技術(shù)六級(jí)副主管工程師1011121314技術(shù)七級(jí)工程師89101112技術(shù)八級(jí)助理工程師7891011技術(shù)九級(jí)技術(shù)員56789技術(shù)十級(jí)實(shí)習(xí)生34567職位等級(jí)架構(gòu)是目前最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對(duì)于人才的市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定、崗位級(jí)別劃分比較細(xì)致的制造業(yè)。 精簡(jiǎn)，設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務(wù)。188本案例適合于：絕大多數(shù)高科技企業(yè) 定期檢查：以干部考核評(píng)價(jià)為例，考核分季度和年度兩種考核周期。144 每個(gè)經(jīng)理首先都是人力資源經(jīng)理督導(dǎo)就是事前控制——每個(gè)管理人員都是一個(gè)績(jī)效的督導(dǎo)者管理者要對(duì)三大結(jié)果負(fù)責(zé)——公司的盈利/客戶的滿意/員工的成長(zhǎng) 時(shí)間管理——績(jī)效督導(dǎo)者的自我管理工具時(shí)間管理的六項(xiàng)原則：明確目標(biāo)/制定計(jì)劃/要事第一/二八原理/避免沖突/遵守規(guī)則時(shí)間管理的五大陷阱：計(jì)劃 陷阱/授權(quán)陷阱/控制陷阱/雜亂陷阱/消極陷阱時(shí)間管理的九步法：記錄你每天的時(shí)間安排/每日時(shí)間分析/分清習(xí)貫的好壞找出浪費(fèi)時(shí)間的事情/摒充浪費(fèi)時(shí)間的事情/設(shè)定優(yōu)先次序每周計(jì)劃與成果承諾/時(shí)間分配和行動(dòng)計(jì)劃/安排優(yōu)先考慮的事 績(jī)效督導(dǎo)的六大方法分析差距：同期橫向比較/不同期縱向比較正面溝通：可以采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的口頭表揚(yáng)/獎(jiǎng)勵(lì)唯一的依據(jù)是工作結(jié)果負(fù)面反饋：適當(dāng)運(yùn)用負(fù)面的反饋/給予建設(shè)性反饋的原則/探討方法及時(shí)批評(píng)：明確問題闡明期望或目標(biāo)/說明后果/征詢員工的意見，并做出總結(jié)概括正式和非正式指導(dǎo)：個(gè)人層面與公司層面/正式場(chǎng)合與非正式場(chǎng)合訓(xùn)練員工：準(zhǔn)備工作說明示范練習(xí)追蹤考核 業(yè)績(jī)考核：我們必須每天都將業(yè)績(jī)告訴每一位員工第一部分 某大型服務(wù)型企業(yè)績(jī)效考核方案那么是什么能夠讓麥當(dāng)勞的員工擁有如此高的價(jià)值？那是因?yàn)辂湲?dāng)勞始終堅(jiān)持如一的經(jīng)營(yíng)方針：“我一貫相信這些基本點(diǎn)，我們麥當(dāng)勞食譜提供的肉、蛋、魚、面包、奶制品及土豆是良好的有營(yíng)養(yǎng)的食品，是多數(shù)人在家享用的食品，amp。如果你是一個(gè)不知名公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，出的年薪就可能只有幾十萬美金。所以，我們必須每天都將成績(jī)告訴運(yùn)動(dòng)員，這樣做的意義是；第一， 運(yùn)動(dòng)員知道他自己離冠軍有多遠(yuǎn)；第二， 把那些沒有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，不在花力氣做無用功績(jī)效考核的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)一個(gè)人之所以有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。第三，業(yè)績(jī)檢查監(jiān)督人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你希望的。公司業(yè)績(jī)是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績(jī)是每一個(gè)員工創(chuàng)造的，但員工更多地對(duì)報(bào)酬負(fù)責(zé)，而不是對(duì)組織負(fù)責(zé)，因此，對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立起緊密的關(guān)系。第二，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理。一個(gè)優(yōu)秀公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于將業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力建立在對(duì)客戶始終如一的經(jīng)營(yíng)方針上來。同樣一個(gè)人，同樣規(guī)模的公司，甚至哪怕你的水平比麥當(dāng)勞運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高，開出的價(jià)碼確實(shí)有對(duì)方的十分之一，為什么？這就是我們的結(jié)論，一個(gè)人之所以有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。V（優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值），是我們對(duì)客戶唯一的承諾，這原則我們已經(jīng)保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣。9績(jī)效黑洞：沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)佤職位劃分，就會(huì)形成有人累死，有人閑死的混亂狀況 崗位責(zé)任：搭建職位體系的三大原則原則1：完整性—保住下氣怡聲有的關(guān)鍵職責(zé)都落實(shí)到崗位原則2：清晰性—保證各部門所負(fù)責(zé)的任務(wù)都是明確的，部門間不出現(xiàn)扯皮原則3：精簡(jiǎn)性—設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，砍掉無用的職務(wù) 崗位責(zé)任：職位體系的兩大組成部分高級(jí)管理層職位體系設(shè)置：依據(jù)公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減中層員工層職位體系設(shè)置：依據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減 崗位職責(zé)：職位等級(jí)架構(gòu)圖設(shè)置的三步法第一步：寬帶原則—讓不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望第二步：選取基準(zhǔn)崗位—在每層的的若干崗位中選取一個(gè)崗位作為基準(zhǔn)崗位第三步：評(píng)分、分級(jí)—對(duì)在同一支的員工進(jìn)行評(píng)分、分級(jí)第二部分：公司經(jīng)營(yíng)方針下的崗位貢獻(xiàn)說明書132 檢查會(huì)議的程序：企業(yè)會(huì)議的四種類型——JJ短陣“群眾會(huì)”——大議題大民主：十分重要，需要共同討論決策的績(jī)效檢查會(huì)議“常委會(huì)”——大議題小民主：十分重要，但只需少數(shù)人集中決策的績(jī)效會(huì)議“圓桌會(huì)”——小議題大民主：不十分重要，但參與范圍、人數(shù)多的績(jī)效會(huì)議“小組會(huì)”——小議題小民主，小范圍的即時(shí)會(huì)議 檢查會(huì)議的操作模板模板部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表模板部門牌號(hào)績(jī)效改進(jìn)措施表模板分享會(huì)議紀(jì)要模板模板員工績(jī)效考核四步法模板5：?jiǎn)T工績(jī)效行動(dòng)改進(jìn)表第二部分：通過督導(dǎo)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)干部每季度要寫述職報(bào)告，自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃 目標(biāo)導(dǎo)向：?jiǎn)T工的崗位責(zé)任書，部門的計(jì)劃書，與公司年度規(guī)劃匹配，是一切考核的基礎(chǔ) 量化考核：公司所有的考核都必須量化，這在部門和員工績(jī)效評(píng)價(jià)表中有明確體現(xiàn) 多視角、全方位考核形式多視角、全方位，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)，平級(jí)之間，下級(jí)對(duì)上級(jí)，以及部門互評(píng) 等 成果導(dǎo)向與過程控制結(jié)合工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，員工和管理者的考核都要圍繞“目標(biāo)計(jì)劃”進(jìn)行行為表現(xiàn)及能力，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重第三部分：某大型制造企業(yè)績(jī)效考核方案本案例適合于：機(jī)械、冶金、電子等生產(chǎn)制造企業(yè) 考核定位清晰：考核的定位是績(jī)效的核心問題 績(jī)效指標(biāo)科學(xué)：第一，結(jié)果與過程兼顧 第二，根據(jù)關(guān)鍵要素分解 公司整體考核關(guān)系明確：采用三級(jí)多等制 職能部門：企管部組織，生產(chǎn)由生產(chǎn)部組織，勞動(dòng)紀(jì)律由人力資源部組織 客觀、公正：部門內(nèi)部實(shí)行考核小組加對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)第三方的方式第四部分：某跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)員工評(píng)價(jià)方案二、 職位體系的兩大組成部分 一個(gè)公司的職位體系通常包括管理層和員工層兩個(gè)部分。職位等級(jí)架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使得不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望。易于使用，對(duì)管理者的專業(yè)技能不做特別的要求。二、職位等級(jí)架構(gòu)實(shí)施三步法第一步：分層——將公司所有崗位分成若干層級(jí)。 確定公司的職位等級(jí)架構(gòu)圖。C 全面性：為使基準(zhǔn)崗位能夠代表全體，基準(zhǔn)崗位必須從同到低，保證每層都有一個(gè)。比如學(xué)歷沒有七級(jí)，只有四級(jí)，就依實(shí)際的級(jí)別最高本科給4分?！笆裁词菍?duì)的，什么是錯(cuò)的”，“什么是公司所鼓勵(lì)的，什么是公司所摒棄的“。/V:Q(QUALIT——品質(zhì))：麥當(dāng)勞的品質(zhì)和聲譽(yù)是國(guó)際著名的。一個(gè)微笑就如同世界上最好的食品會(huì)吸引我們的顧客再次光臨，請(qǐng)記住在我們的經(jīng)營(yíng)中，顧客是唯一的也是最重要的因素，只要我們記住了這一黃金規(guī)則：禮貌不難做到，以自己希望別人對(duì)待自己的態(tài)度去對(duì)待每一個(gè)人尤其是顧客。C(CLEANLINESS——清潔)：清潔象一塊磁塊將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此，只有全體人員全力以赴才能做到這一點(diǎn)。貝爾為公司新任總裁兼席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國(guó)人的麥當(dāng)勞公司掌門人，也是麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，被稱為“麥當(dāng)勞的巨無霸”。出色的“清潔”工作，使貝爾很快被提拔為店面經(jīng)理 28年前，15歲的貝爾進(jìn)入澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打工，貝爾在麥當(dāng)勞的第一份工作是打掃廁所。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個(gè)崗位“全面鍛煉”。貝爾都非常用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律。后來又被調(diào)到麥當(dāng)勞美國(guó)總部，并先后擔(dān)任亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當(dāng)勞芝加哥總部負(fù)責(zé)人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁。 只有做事符合經(jīng)營(yíng)方針的人才能脫穎而出。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同的工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 模板中部門目標(biāo)內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)具有相對(duì)的普遍意義。模板1：銷售部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績(jī)導(dǎo)向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)等業(yè)績(jī)導(dǎo)向的目標(biāo)是首要選擇，企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際需要，可以選擇售額、應(yīng)收賬款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標(biāo)。（注：對(duì)于銷售部門，其組織目標(biāo)最重要的就是團(tuán)隊(duì)力量和業(yè)績(jī)，因此，員工滿意度和人均業(yè)績(jī)是反映這兩個(gè)目標(biāo)的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才能保證企業(yè)銷售部門最起碼的團(tuán)隊(duì)力量。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點(diǎn)：對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，成本、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最重要的工作目標(biāo)，因此三者之間可以有所側(cè)重，但原則上三者缺一不可。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨對(duì)于產(chǎn)品制造而言變得越來越重要，甚至成為客戶對(duì)企業(yè)要求的底線，這種趨勢(shì)在汽車、家電、IT行業(yè)逐漸被廣泛驗(yàn)證）銷售部門同上□組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度超過去年同期水平。銷售部門同上□組織目標(biāo) ；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。□運(yùn)營(yíng)目標(biāo)研發(fā)任務(wù)書的完成率達(dá)到80%；新產(chǎn)品缺陷率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的110%以下。銷售部門或上級(jí)主管同上□組織目標(biāo)。公司各部門和員工銀行、政府部門、客戶提供財(cái)務(wù)報(bào)表等信息、遵守國(guó)家及當(dāng)?shù)胤伞?huì)計(jì)、稅務(wù)等任何一家企業(yè)財(cái)務(wù)管理的底線。公司股東、決策層、管理層、銀行、政府部門、客戶資金管理較適用于進(jìn)入一定規(guī)模和發(fā)展階段的大中型企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。●在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，人力資源的底線目標(biāo)就是，招聘到需要的人，同時(shí)做好基本的勞動(dòng)人事管理。公司所有部門及員工招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬是人力資源的四大基本功能。●對(duì)于小型企業(yè)而言，服務(wù)總經(jīng)理、服務(wù)內(nèi)部員工基本是工作的全部。比如辦公室的保潔和整齊。來公司拜訪的客戶、公司相關(guān)部門及員工、其他外部客戶□信息維護(hù)通過每周至少一次的檢查和維護(hù)來保證公司信息系統(tǒng)的安全和暢通公司所有部門及員工超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?yàn)楣編砀郊又担?duì)顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對(duì)象有哪些？□內(nèi)部服務(wù)通過細(xì)致入微的服務(wù)來使公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)變得高效，并使其他部門和員工的工作舒適、順暢?！豕碴P(guān)系/外事通過媒體支持，使得公司獲得良好的媒體形象。公司所有部門及員工操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責(zé)任書模板說明：●本模板僅提供銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)其他進(jìn)行類似操作。█二是雙文設(shè)定的獎(jiǎng)懲措施要求科學(xué)、明確，即獎(jiǎng)懲措施要與目標(biāo)或結(jié)果的實(shí)際價(jià)值相匹配，同時(shí)采取“大激勵(lì),小懲罰”的獎(jiǎng)懲原則。注：模板僅