【正文】 比例為：10—15%；最差E級比例為5%左右：中間B、C/、D比例和為：80%第二部分：某民營高科企業(yè)績效考核方案132 檢查會議的程序：企業(yè)會議的四種類型——JJ短陣“群眾會”——大議題大民主：十分重要，需要共同討論決策的績效檢查會議“常委會”——大議題小民主：十分重要，但只需少數(shù)人集中決策的績效會議“圓桌會”——小議題大民主：不十分重要，但參與范圍、人數(shù)多的績效會議“小組會”——小議題小民主，小范圍的即時會議 檢查會議的操作模板模板部門績效考核標準表模板部門牌號績效改進措施表模板分享會議紀要模板模板員工績效考核四步法模板5：員工績效行動改進表第二部分：通過督導(dǎo)實現(xiàn)業(yè)績增長118績效黑洞：沒有符合本行業(yè)特點的驅(qū)動業(yè)績增長的考核系統(tǒng)，照搬照抄，做形式 流通行業(yè)kpl舉例行業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素——關(guān)鍵指標體現(xiàn)行業(yè)特點物流活動KPI：運輸計劃/運輸過程/庫存過程/客戶服務(wù)/財務(wù)指標/營銷活動KPI：渠道空間績效/商品管理績效/宣傳促銷績效/服務(wù)績效 kpl分解過程舉例指標分解：千斤重擔人人挑，人人頭上有指標/人人有事做，事事有人做 某商貿(mào)企業(yè)單位kpl分解結(jié)果舉例營銷系統(tǒng)的操作模板：銷售總監(jiān)/市場總監(jiān)/大區(qū)銷售經(jīng)理/渠道專員/店面經(jīng)理物流系統(tǒng)的操作模板：物流配送中心總經(jīng)理/采購總監(jiān)/儲運總監(jiān)/倉管/運輸管理人員服務(wù)系統(tǒng)的操作模板：信息部經(jīng)理人/人力資源部部長/財務(wù)部部長PartIII業(yè)績檢查督導(dǎo)：通過檢查與督導(dǎo)確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和糾偏 咨詢要點：人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的 咨詢要點：做領(lǐng)導(dǎo)就是幫助 下屬進步，督導(dǎo)就是事前控制第一部分：建立績效檢查會議制度系統(tǒng)91績效黑洞：人們不知道做了以后結(jié)果是什么？ 部門分類與kpl指標分類三大部門分類：一線部門（業(yè)務(wù)）/生產(chǎn)及相關(guān)部門（生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量）/職能部門四項指標分類：財務(wù)類/顧客類/內(nèi)部營運 流程類/學(xué)習(xí)與成長類 常用kpt的舉例及操作模板必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心常用的kpl舉例：你的指標重點類哪里，你企業(yè)的競爭就在哪里KPI操作模板：人們只會為明確的預(yù)期而努力，知道自己的業(yè)績方向銷售系統(tǒng)操作模板：營銷總監(jiān)/銷售部部長/銷售部副部長/市場經(jīng)理/銷售大區(qū)督導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)操作模板：生產(chǎn)質(zhì)量部長/安全生產(chǎn)部部長/設(shè)備能源部長/研發(fā)中心經(jīng)理/動力分廠廠長/機修車間主任/物流配送中心經(jīng)理服務(wù)系統(tǒng)操作模板：人力資源部部長/財務(wù)部部長/企劃部部長/總經(jīng)辦主任/監(jiān)查審計部部長/工會主席/采購中心經(jīng)理 不同級別考核系數(shù)職務(wù)系數(shù)——公司調(diào)節(jié)不同崗位績效獎金發(fā)放的工作管理層短期考核職務(wù)系數(shù)表職務(wù)系數(shù)設(shè)定說明職務(wù)系數(shù)的制定方法部門獎金構(gòu)成表第三部分：流通型企業(yè)業(yè)績考核系統(tǒng)17績效黑洞：所有人都似乎在努力的為公司做了貢獻，但公司仍然業(yè)績不佳 崗位貢獻：明確公司經(jīng)營方針起點依據(jù)：經(jīng)營方針是為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵措施，是所有崗位的責任起點是非界限：與經(jīng)營公司方針相一致的，公司就鼓勵，與經(jīng)營方針向違背的，公司就反對優(yōu)秀公司操作模板：麥當勞—清潔工為什么能成為CEO？結(jié)論1：麥當勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的業(yè)績，關(guān)鍵在于始終如一地堅持經(jīng)營方針結(jié)論2：只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出結(jié)論3：只要與經(jīng)營方針一致的就會被鼓勵績效黑洞：公司給每個人都設(shè)置了目標，但沒有誰對結(jié)果負責，缺乏獎懲的論據(jù) 明確部門目標的三原則原則1：工作目標一多就沒有重點，所以工作目標一般不超過三個原則2：每個工作目標要定義結(jié)果，分為“底線目標”和“超越期望的附加目標”原則3：不同的工作目標應(yīng)針對不同的工作內(nèi)容，不應(yīng)重復(fù) 明確結(jié)果的兩步法第一步：由決策層和部門負責人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門牌號的關(guān)鍵結(jié)果第二步：根據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責任書，再由公司決策層審批實施操作模板（一）：主要部門的工作目標操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責任書 明確崗位貢獻說明書兩步法第一步：明確什么是崗位貢獻一不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么第二步：制定選拔要點一重點要求和底線要求兩者缺一不可操作模板：常見職位的崗位貢獻說明書PartII關(guān)鍵業(yè)績指標：80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的咨詢要點：關(guān)鍵業(yè)績指標（Kpl）是量化公司戰(zhàn)略目標的唯一通路咨詢要點：什么指標重要，高層就強調(diào)什么并量化它，不量化就說明它不重要第一部分：關(guān)鍵業(yè)績指標（KPl）9績效黑洞：沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)佤職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況 崗位責任：搭建職位體系的三大原則原則1：完整性—保住下氣怡聲有的關(guān)鍵職責都落實到崗位原則2：清晰性—保證各部門所負責的任務(wù)都是明確的，部門間不出現(xiàn)扯皮原則3：精簡性—設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，砍掉無用的職務(wù) 崗位責任：職位體系的兩大組成部分高級管理層職位體系設(shè)置：依據(jù)公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減中層員工層職位體系設(shè)置：依據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減 崗位職責：職位等級架構(gòu)圖設(shè)置的三步法第一步：寬帶原則—讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望第二步：選取基準崗位—在每層的的若干崗位中選取一個崗位作為基準崗位第三步：評分、分級—對在同一支的員工進行評分、分級第二部分：公司經(jīng)營方針下的崗位貢獻說明書V（優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值），是我們對客戶唯一的承諾，這原則我們已經(jīng)保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣。為什么麥當勞取得如此好的業(yè)績呢？我們相信，是麥當勞每個員工都擁有把本職工作作好的才能，所以，不但麥當勞的運營總監(jiān)值幾十萬，就是麥當勞的普通員工，到其他公司應(yīng)聘，也比一般公司的一個容易接受，工資也會通常比其他公司員工來的高。同樣一個人，同樣規(guī)模的公司，甚至哪怕你的水平比麥當勞運營總監(jiān)高，開出的價碼確實有對方的十分之一，為什么？這就是我們的結(jié)論，一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。如果你在擔任麥當勞公司的運營總監(jiān)，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少幾十萬美金。一個優(yōu)秀公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于將業(yè)績驅(qū)動力建立在對客戶始終如一的經(jīng)營方針上來。第四，業(yè)績考核一個運動員，真正的動力是當冠軍。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先應(yīng)當是人力資源經(jīng)理。關(guān)鍵業(yè)績指標，就是明確告訴每一個人努力之后，會有什么結(jié)果。第二，關(guān)鍵業(yè)績指標如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要?？冃Э己私鉀Q方案績效考核咨詢的四大基本出發(fā)點第一， 明確崗位責任兩點之間直線最短：公司業(yè)績與員工報酬這兩點之間，責任是唯一的直線。公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，但員工更多地對報酬負責，而不是對組織負責，因此，對關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營目標建立起緊密的關(guān)系。人們正真努力工作的動力，是真的自己努力之后，有什么結(jié)果。第三，業(yè)績檢查監(jiān)督人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。管理就是讓別人實施你的想法。所以，我們必須每天都將成績告訴運動員，這樣做的意義是；第一， 運動員知道他自己離冠軍有多遠；第二， 把那些沒有希望當冠軍的人淘汰，不在花力氣做無用功績效考核的關(guān)鍵在于兩點一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。如果你是一個不知名公司的運營總監(jiān)，出的年薪就可能只有幾十萬美金。為什么麥當勞如此有價值呢？是因為麥當勞只是做簡單的漢堡，卻能成為全球500強，成為世界著名品牌。那么是什么能夠讓麥當勞的員工擁有如此高的價值？那是因為麥當勞始終堅持如一的經(jīng)營方針：“我一貫相信這些基本點，我們麥當勞食譜提供的肉、蛋、魚、面包、奶制品及土豆是良好的有營養(yǎng)的食品，是多數(shù)人在家享用的食品，amp?！?麥當勞公司創(chuàng)始人 雷 .克洛克 1980年目錄Part I明確崗位責任：公司業(yè)績與員工報酬之間，責任是唯一直線咨詢要點：一對一的責任體系——建立起公司所有的事都有人自動負責的機制咨詢要點：明確工作的是非界限——所有的崗位責任統(tǒng)一到公司的經(jīng)營方針上來第一部分：建立一對一的職位體系90績效黑洞：每個人都有很多個，不可量化指標，便是否為公司的經(jīng)營目標做貢獻呢？什么是關(guān)鍵業(yè)績指標？—量化的是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定的四大原則——目標導(dǎo)向/可控性/可操作性/敏感性關(guān)鍵業(yè)績指標兩項標準——定義應(yīng)該精確、易懂、完整/能夠計測第二部分：生產(chǎn)制造型企業(yè)業(yè)績考核系統(tǒng)144 每個經(jīng)理首先都是人力資源經(jīng)理督導(dǎo)就是事前控制——每個管理人員都是一個績效的督導(dǎo)者管理者要對三大結(jié)果負責——公司的盈利/客戶的滿意/員工的成長 時間管理——績效督導(dǎo)者的自我管理工具時間管理的六項原則：明確目標/制定計劃/要事第一/二八原理/避免沖突/遵守規(guī)則時間管理的五大陷阱：計劃 陷阱/授權(quán)陷阱/控制陷阱/雜亂陷阱/消極陷阱時間管理的九步法：記錄你每天的時間安排/每日時間分析/分清習(xí)貫的好壞找出浪費時間的事情/摒充浪費時間的事情/設(shè)定優(yōu)先次序每周計劃與成果承諾/時間分配和行動計劃/安排優(yōu)先考慮的事 績效督導(dǎo)的六大方法分析差距：同期橫向比較/不同期縱向比較正面溝通：可以采用物質(zhì)獎勵的口頭表揚/獎勵唯一的依據(jù)是工作結(jié)果負面反饋：適當運用負面的反饋/給予建設(shè)性反饋的原則/探討方法及時批評：明確問題闡明期望或目標/說明后果/征詢員工的意見，并做出總結(jié)概括正式和非正式指導(dǎo)：個人層面與公司層面/正式場合與非正式場合訓(xùn)練員工：準備工作說明示范練習(xí)追蹤考核 業(yè)績考核：我們必須每天都將業(yè)績告訴每一位員工第一部分 某大型服務(wù)型企業(yè)績效考核方案188本案例適合于：絕大多數(shù)高科技企業(yè) 定期檢查：以干部考核評價為例，考核分季度和年度兩種考核周期。222本案例適合于：電子、化工、機械等多元化企業(yè)集團 目標設(shè)定：從業(yè)績、能力態(tài)度三方面清楚地說明了目標設(shè)定的方法、程序、基準結(jié)合自身企業(yè)和行業(yè)的特點，給出了具體指標和權(quán)重，對電子行業(yè)企業(yè)很有參考價值 績效改進：對績效改進涉及的角色、程序、文件都做了舉例說明，并給出了操作模板 績效考評：著重給出了具體崗位的考評流程和評價模板Part I部分：明確崗位責任明確崗位責任是組織競爭力最重要的基礎(chǔ)，崗位責任的目的是建立起公司所有的事都有人自動負責。 精簡，設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務(wù)。 高級管理層職位體系設(shè)置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減、職責。職位體系員工層管理層總經(jīng)理副總經(jīng)理部長/部門經(jīng)理副部長/部門副經(jīng)理/代職經(jīng)理主管辦事員工人副主任工程師高級管理層（2個層級）中級管理層（3個層級）普通員工（6個層級）技術(shù)員工（10個層級）總工程師主辦副總工程師班長/組長/隊長主任工程師主管工程師助理實習(xí)生技術(shù)員助理工程師工程師副主管工程師實習(xí)生一、 職位等級架構(gòu)圖職位＼職級1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理1213141516171819中管層一級機構(gòu)正職1011121314151617副職代職/610111213141516助理二級機構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機構(gòu)正職101112131415副職/代職91011121314助理8910111213員工層決策機構(gòu)一級機構(gòu)二級機構(gòu)三級機構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組長/隊長89101112辦事員