【正文】 前言 ……………………………………………………………………………… 3 第一章 一、 開(kāi)展成本控制的原則 ……………………………………3 全面控制原則……………………………………………………………… 3 動(dòng)態(tài)控制原則……………………………………………………………… 3 目標(biāo)管理原則……………………………………………………………… 3 二、 北京恩濟(jì)里開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程概況…………………………………………… 4 三、 恩濟(jì)里開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制方案的主要內(nèi)容……………………………… 4 …………………………………………………………… 4 ……………………………………………………………… 4 ……………………………………………………………… 5第二章 決策階段的成本控制 一、決策階段成本控制要點(diǎn)…………………………………………………………5 二、決策階段成本控制流程圖………………………………………………………5 三、決策階段成本控制相關(guān)部門(mén)職責(zé)……………………………………………… 6 四、決策階段成本控制主要相關(guān)人員職責(zé)……………………………6 五、建議……………………………………………………………… 7 第三章 設(shè)計(jì)階段的成本控制 一、設(shè)計(jì)階段成本控制要點(diǎn)……………………………………………10 二、設(shè)計(jì)階段成本控制流程圖……………………………………………… 10 三、設(shè)計(jì)階段成本控制的相關(guān)部門(mén)職責(zé)…………………………………………… 12 四、設(shè)計(jì)階段成本控制主要相關(guān)人員的職責(zé)………………………………14 第四章 招投標(biāo)階段的成本控制體系 一、招投標(biāo)階段的成本控制要點(diǎn)………………………………………………… 17 二、招投標(biāo)階段的成本控制流程圖……………………………………………………17 三、施工階段成本控制相關(guān)部門(mén)職責(zé)……………………………………………………18 四、施工階段成本控制主要人員職責(zé)……………………………………………………19 五、建議………………………………………………………… 20第五章 施工階段成本控制 一、施工階段成本控制要點(diǎn)…………………………………………………………21 二、施工階段成本控制流程圖………………………………………………………21 三、施工階段成本控制相關(guān)部門(mén)職責(zé)…………………………………………… 24 四、施工階段成本控制主要人員職責(zé)…………………………………………… 24 五、建議………………………………………………… 29 第六章 竣工階段的成本控制 一、竣工階段成本控制要點(diǎn)………………………………………………29 二、竣工階段成本控制流程圖………………………………………………34 三、竣工階段成本控制相關(guān)部門(mén)職責(zé)……………………………………35 四、竣工階段成本控制主要相關(guān)人員職責(zé)……………………………35 五、建議 …………………………………… 39 第七章 竣工結(jié)算階段的成本控制 一、竣工結(jié)算階段的成本控制要點(diǎn)………………………………………………39 二、竣工結(jié)算階段成本控制流程圖 ………………………………………… 39 三、竣工結(jié)算階段成本控制相關(guān)部門(mén)主要職責(zé)………………………………………… 41 四、竣工結(jié)算階段成本控制主要相關(guān)人員職責(zé)…………………………………………… 42 五、建議……………………………………………………………… 44參考文獻(xiàn)………………………………………………………………46前　言隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦日趨激烈，廣電網(wǎng)絡(luò)公司的利潤(rùn)空間也越來(lái)越小。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目、工程建設(shè)項(xiàng)目、干線(xiàn)維護(hù)等項(xiàng)目的建設(shè)都需花費(fèi)公司大量的資金。公司能否在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于公司能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的項(xiàng)目產(chǎn)品，而公司能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)鍵在于有無(wú)有效的成本控制手段。公司間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是成本競(jìng)爭(zhēng)，項(xiàng)目管理作為成本責(zé)任管理中心的一環(huán)，是公司能否取得效益的根本環(huán)節(jié)。因此，對(duì)項(xiàng)目成本的管理控制便是公司降低成本的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只有及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地做好工程項(xiàng)目成本控制，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利最大化和成本最小化的目標(biāo)，從而使公司獲得可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了將每一筆投入高效率地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，為了進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，項(xiàng)目成本控制日益成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)。就北京盛南嘉園開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制，我們提出以下發(fā)方案。一、開(kāi)展成本控制的原則l、目標(biāo)成本原則。 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目之前，如果不確定一個(gè)總的成本控制目標(biāo)——目標(biāo)成本，錢(qián)花到哪算哪，往往會(huì)導(dǎo)致成本的失控，也無(wú)法為成本控制提供明確的努力方向。所以成本控制必須遵循目標(biāo)成本原則。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)之前，通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，并考慮所處地段等因素，確定開(kāi)發(fā)類(lèi)型，確定總目標(biāo)成本；在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段、各環(huán)節(jié)，充分利用已有資料條件，及時(shí)建立各級(jí)成本目標(biāo)體系，并結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)際情況加以動(dòng)態(tài)調(diào)整，為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各項(xiàng)舉措的成本控制提供明確的方向。全員全過(guò)程控制原則。成本控制決非是一個(gè)部門(mén)所能完成的工作，它要求各個(gè)部門(mén)在各司其職、各負(fù)其責(zé)的前提下通力合作。成本控制也決非控制好其中一個(gè)環(huán)節(jié)就可以了，而是要控制好各個(gè)環(huán)節(jié)、控制好全過(guò)程。權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。企業(yè)給予各部門(mén)成本控制的相應(yīng)權(quán)限，并明確其對(duì)控制結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，對(duì)其成本控制的結(jié)果加以考核，予以獎(jiǎng)懲。使得權(quán)、責(zé)、利三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這樣才能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)成本控制的積極性，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。二、北京盛南嘉園開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程概況北京盛南嘉園開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，位于福州市北部近郊的貴安溫；開(kāi)發(fā)商為：北京恒基建筑工程有限公司，貴安新天地集商鋪、住宅、別墅為一體的建筑綜合體。分三期建設(shè)。本成本方案的研究對(duì)象為貴安新天地一期7單位工程，本工程為一類(lèi)項(xiàng)目，地上共30層。其結(jié)構(gòu)體系為框架剪力墻結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)使用年限為50年。耐火等級(jí)為一級(jí)，地下室耐火等級(jí)為一級(jí)，本工程設(shè)防烈度為7度，建筑抗震設(shè)防類(lèi)別為丙類(lèi)，設(shè)計(jì)地震分組為第一組，場(chǎng)地類(lèi)別為Ⅱ類(lèi),建筑結(jié)構(gòu)安全等級(jí)為二級(jí)，根據(jù)民用建筑設(shè)計(jì)通則，本工程為3類(lèi)普通建筑，屋面防水等級(jí)為二級(jí)。 三、北京盛南嘉園開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制方案的主要內(nèi)容 北京盛南嘉園開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成控方案的主要由成本控制目標(biāo)體系和成本控制實(shí)施體系組成。第一章 決策階段的成本控制一、決策階段成本控制要點(diǎn)二、決策階段成本控制流程圖制定成本控制目標(biāo)體系銷(xiāo)售部房地產(chǎn)市場(chǎng)及銷(xiāo)售信息策劃部投資估算審核組審核后的投資估算財(cái)務(wù)組資金籌措計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目可研及評(píng)估報(bào)告評(píng)估意見(jiàn)副總裁 其中： 表示決策階段成本控制中的重點(diǎn)工作北京城南嘉園貴安新天地決策階段成本控制流程圖三、決策階段成本控制相關(guān)部門(mén)職責(zé)決策階段參與的部門(mén)如下圖所示： 審查項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告及評(píng)估報(bào)告。向上級(jí)匯報(bào)并提交審核意見(jiàn)。審核資金籌措計(jì)劃。 項(xiàng)目經(jīng)理 銷(xiāo)售組財(cái)務(wù)組 編制資金籌措計(jì)劃 制定成本控制目標(biāo)體系 負(fù)責(zé)收集客戶(hù)信息，市場(chǎng)調(diào)查。 處理銷(xiāo)售情況資料，為策劃部提供策劃依據(jù)。 審核投資估算 向財(cái)務(wù)組提交審核后的投資估算審計(jì)組 負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目建議書(shū) 負(fù)責(zé)規(guī)劃、可行性研究報(bào)告及評(píng)估工作 策劃部 決策階段四、決策階段成本控制主要相關(guān)人員職責(zé)（一）副總裁(經(jīng)理) ：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總決策（二）項(xiàng)目經(jīng)理：（1）結(jié)合實(shí)際制定本項(xiàng)目部的成本管理制度，負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施項(xiàng)目整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本控制，保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。賦予各部門(mén)控制的權(quán)限,并明確其對(duì)控制結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,同時(shí),對(duì)其成本控制的結(jié)果加以考核,予以獎(jiǎng)懲。（2）審核項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告及評(píng)估報(bào)告。向上級(jí)匯報(bào)并提交審核意見(jiàn)。參與審核資金籌措計(jì)劃。（3）定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。（三）策劃部策劃部經(jīng)理職責(zé)： （1）根據(jù)本項(xiàng)目部業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。（2）組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開(kāi)發(fā)設(shè)想，并按要求向項(xiàng)目經(jīng)理提交立項(xiàng)可行性報(bào)告及其評(píng)估報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。（3）組織審查投資估算的經(jīng)濟(jì)合理性。 策劃人員職責(zé)： 熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書(shū)及可行性研究報(bào)告和評(píng)估報(bào)告的編制工作。估算人員職責(zé)： 認(rèn)真收集整理和積累各種建設(shè)項(xiàng)目的竣工決算實(shí)際造價(jià)資料，負(fù)責(zé)投資估算。（四）財(cái)務(wù)組財(cái)務(wù)組主管職責(zé)：（1）完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。（2）組織設(shè)置一個(gè)科學(xué)的、具有可操作性的成本控制目標(biāo)體系。（3）負(fù)責(zé)審查資金籌措計(jì)劃并提交財(cái)務(wù)中心進(jìn)行審核。成本會(huì)計(jì)職責(zé)： （1）設(shè)置一個(gè)科學(xué)的、具有可操作性的成本控制目標(biāo)體系。（2）建立本項(xiàng)目組的“開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本臺(tái)帳”,按照國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定的成本項(xiàng)目真實(shí)地反映項(xiàng)目部每一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的全部成本情況。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職責(zé)：負(fù)責(zé)資金籌措安排，編制資金使用計(jì)劃。（五）銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部經(jīng)理職責(zé)：組織市場(chǎng)調(diào)查與趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)，及時(shí)向有關(guān)部門(mén)提供信息。五、建議針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目決策階段的成本控制提出以下幾點(diǎn)意見(jiàn)：設(shè)置開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)體系。成本控制目標(biāo)體系是為確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的,一個(gè)系統(tǒng)若沒(méi)有目標(biāo),就不需要控制,也無(wú)法控制。因此,在實(shí)際的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目當(dāng)中，目標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)具有科學(xué)的依據(jù)和實(shí)現(xiàn)的可能性。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程是一個(gè)周期長(zhǎng)、數(shù)量大的生產(chǎn)消耗過(guò)程，受著客觀過(guò)程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能僅憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)決策,而應(yīng)在項(xiàng)目的決策階段,設(shè)置一個(gè)科學(xué)的、具有可操作性的成本控制目標(biāo)體系。該目標(biāo)體系是項(xiàng)目策劃報(bào)告書(shū)中最重要的內(nèi)容。此成本控制目標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)分階段設(shè)置和實(shí)施，具體地可以分為3個(gè)階段:投資估算——設(shè)計(jì)方案選擇和初步設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)；設(shè)計(jì)概算——技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)；設(shè)計(jì)預(yù)算或建安工程承包合同價(jià)——施工階段控制成本的目標(biāo)。這三個(gè)階段的目標(biāo)控制相互制約、相互補(bǔ)充,共同組成了項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)體系.做好投資估算。投資估算的準(zhǔn)確性是一個(gè)重要的問(wèn)題。它是確定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的投資額和控制初步設(shè)計(jì)概算的依據(jù)，做好估算，一方面要在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，如實(shí)、正確、完整的反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，核實(shí)費(fèi)用、開(kāi)支成本計(jì)算；另一方面必須以國(guó)家政策、法令、制度為依據(jù)，堅(jiān)持客觀性科學(xué)性才能提高投資估算的準(zhǔn)確性，上一步投資額應(yīng)當(dāng)控制下一步投資額，使估算的投資額控制在一定的范圍內(nèi)，尤其應(yīng)注意由人為因素造成的估算不準(zhǔn)。 估算人員應(yīng)認(rèn)真收集整理和積累各種建設(shè)項(xiàng)目的竣工決算實(shí)際造價(jià)資料；在選擇使用投資估算的各種數(shù)據(jù)時(shí)，不論是自己積累的數(shù)據(jù)還是來(lái)源其他方面的數(shù)據(jù)，要求在使用前都要結(jié)合時(shí)間、物價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備水平等因素作出充分的分析和調(diào)查研究工作；采用造價(jià)指標(biāo)的工程特征與本工程盡可能相符合；對(duì)工程所在地的交通、能源、材料供應(yīng)等條件作周密的調(diào)查研究，同時(shí)作好細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，絕對(duì)不能生搬硬套。投資估算必須考慮建設(shè)期物價(jià)、工資等方面的動(dòng)態(tài)因素變化。應(yīng)留有足夠的預(yù)備費(fèi)，根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)工期、復(fù)雜程度以及是否有已開(kāi)發(fā)的此類(lèi)項(xiàng)目來(lái)確定。最后要注意項(xiàng)目投資總額的綜合平衡。實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)分管。費(fèi)用指標(biāo)管理應(yīng)改變傳統(tǒng)的由一個(gè)部門(mén)管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€(gè)部門(mén)管理。各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)—控制，各部門(mén)分別管理。這樣有利于調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性和增強(qiáng)責(zé)任感。例如財(cái)務(wù)部門(mén)費(fèi)由財(cái)務(wù)部門(mén)管理；銷(xiāo)售費(fèi)用由銷(xiāo)售部門(mén)管理；將管理費(fèi)用中的人員工資、獎(jiǎng)金、加班、加點(diǎn)工資等由人事部門(mén)負(fù)責(zé)；行政汽車(chē)使用費(fèi)、資產(chǎn)維修費(fèi)、辦公費(fèi)等由行政辦公室負(fù)責(zé)；差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)可將指標(biāo)下到各部門(mén)分別控制使用。各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)的核定和分解，要以企業(yè)計(jì)劃銷(xiāo)售收入(或計(jì)劃產(chǎn)值)為依據(jù)，進(jìn)行測(cè)算確定，要分別落實(shí)掌握各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任者，費(fèi)用實(shí)行包干使用或承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。這樣就使原來(lái)由財(cái)務(wù)部門(mén)一家管理的收支帳變成了各職能部門(mén)所關(guān)心的經(jīng)營(yíng)帳，年終再由財(cái)務(wù)部門(mén)考核各承包部門(mén)費(fèi)用的節(jié)超情況,按一定比例給予獎(jiǎng)罰。首先建立工程項(xiàng)目控制，實(shí)行崗位分工控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制。項(xiàng)目決策控制、概預(yù)算控制、價(jià)款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。積極做好項(xiàng)目決策前的準(zhǔn)備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實(shí)、準(zhǔn)確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設(shè)備的價(jià)格資料、大宗材料的采購(gòu)地以及現(xiàn)有已建類(lèi)似工程資料等。認(rèn)真做好市場(chǎng)研究。通過(guò)掌握大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料．進(jìn)行綜合分析和處理，并根據(jù)市場(chǎng)需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫(xiě)