【正文】 企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計主講人 :曹大友 博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報酬問題工資與報酬? 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量。? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì)? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通；? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則：：? 在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的成果；? 組織能夠獲得的成果；? 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入；? 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入；，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；；；；；、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法；；；；；薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式? 公正有效地回報員工的貢獻(xiàn)? 避免種種誤解? 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改? 是改善與員工關(guān)系的指南；? 便于維持士氣? 可以減少員工抱怨? 可以回報優(yōu)秀員工? 指明努力方向? 可以吸引和保留員工? 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征? 對內(nèi)公正性? 對外競爭性? 對個人激勵性? 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨? 誰不想多掙錢？? 沒有人認(rèn)為錢掙夠了? 每個人都會認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作；? 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；? 給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨? 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；? 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重：? 在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認(rèn)，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式? 現(xiàn)行薪酬政策分析? 座談會調(diào)查? 個別訪談? 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析個案：座談會調(diào)查提綱個案：問卷調(diào)查方式? 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷員工抱怨調(diào)查的綜合分析? 原因主要有：工作描述不準(zhǔn)確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等? 應(yīng)該仔細(xì)分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆? 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團(tuán)隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致；? 相關(guān)管理人員要準(zhǔn)確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)? 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。獲取什么組織信息? 組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？? 組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等如何？? 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？在考慮組織問題時，可以思考如下問題? 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？? 組織功能發(fā)揮得如何？? 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？? 組織處于什么發(fā)展階段？? 管理層如何看待組織的狀態(tài)？? 是什么因素在促進(jìn)組織的變化？? 如何理解組織的目的？? 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？? 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？? 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？? 如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來？? 如何同員工溝通組織結(jié)果？? 團(tuán)隊在組織中的影響如何？個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容? 內(nèi)部公平性與外部公平性；? 固定工資與可變工資；? 績效與成員；? 職位與個人? 平均主義與精英主義? 低于市場水平與高于市場水平? 貨幣性報酬與非貨幣性報酬? 公開與保密? 集權(quán)與分權(quán)個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程二、工資制度的設(shè)計現(xiàn)代工資制度的基本模式? 以職位為基礎(chǔ)的工資制度? 以能力為基礎(chǔ)的工資制度（一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對組織貢獻(xiàn)的大小，也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的部分。以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程第一步：工作分析與職位描述? 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求? 工作分析的方法：問卷調(diào)查方法+面談? 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述? 描述是進(jìn)行職位評價的基本依據(jù)工作分析方法舉例? 工作分析問卷? 工作分析訪談提綱職位說明書舉例第二步：職位評價? 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？? 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法? 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級方法一：排列法? 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中；? 具體步驟：第一步：決定要評價的職位；第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述；第三步：選擇評價者；第四步：闡釋職位的貢獻(xiàn)和價值；第五步：按照配對比較或者高低方式評價；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟? 決定評價的職位和單元；? 執(zhí)行工作分析和職位描述；? 選擇評價者；? 闡釋職位類別；? 識別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位；? 將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級? 形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標(biāo)準(zhǔn)? 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性；? 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗；? 職位工作的環(huán)境；方法三：基點法的步驟? 決定評價的職位和單元；? 進(jìn)行工作分析和職位說明；? 選擇可補(bǔ)償性因素；? 決定各個因素的權(quán)數(shù)；? 準(zhǔn)備評價手冊；? 識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個職位進(jìn)行評價）；? 應(yīng)用到其余職位基點法舉例（1）—因素的確定基點法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評價使用基點法的注意事項? 選擇合理的評價因素；? 全面分析因素指標(biāo)；? 對指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確解釋；? 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟? 決定評價的職位和單元；? 進(jìn)行工作分析和職位說明；? 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位；? 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率；? 按照比較因素對每個職位的工資率進(jìn)行分解；? 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn)因素比較法舉例使用因素比較方法時值得思考的問題? 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位；? 如何準(zhǔn)確了解工資率；? 如何按照因素對工資率進(jìn)行分解；? 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異第三步：工資調(diào)查? 工資調(diào)查的目的：為制訂薪酬政策提供依據(jù)；確定合理的工資水平；回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題；保證信息的連續(xù)性? 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平；? 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；工資調(diào)查的主要方式? 電話調(diào)查? 問卷調(diào)查工資調(diào)查的困難? 工資數(shù)據(jù)保密；? 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；? 工資結(jié)構(gòu)不同；（二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度? 基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析? 評價依據(jù)：個人技能或能力? 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平? 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的工資制度? 通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人；? 有利于人員流動、增強(qiáng)內(nèi)部公平性；? 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用? 四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；? 生產(chǎn)團(tuán)隊/一種職位；? 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任；? 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和提薪；? 公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書；? 整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達(dá)不到2水平就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項? 通常采取團(tuán)隊工作模式；? 技能等級的劃分要明確；? 技能等級的評價過程要透明和公正；? 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度? 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；? 是一種有爭議的工資制度；? 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用? 一家效益不好的醫(yī)藥公司? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團(tuán)隊；? 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)；? 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；? 對處于各個階段的每個員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度；? 按照發(fā)展階段確定工資幅度；? 工資提升取決于每年一次的能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項? 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式；? 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素；? 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力狀況；如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。34 / 34人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認(rèn)識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚