【正文】 國際許多企業(yè)已把職務(wù)消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設(shè)立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調(diào)整，這樣做就使得這筆專款很有效。這時，就需要年終獎金來做補償，目的就是實現(xiàn)責、權(quán)、利對稱。　　國際企業(yè)都比較注重人力資本，“人力資本”與“人力資源”在概念上有本質(zhì)的不同?！　∫苍S有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經(jīng)營一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標不可能實現(xiàn)。松下?lián)紊玳L時，常找機會向員工暢談自己對未來的設(shè)想，1955年宣布了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。企業(yè)管理是一門綜合性工作，既要有文化知識，又要有社會知識，管理者只有具備多方面的綜合素質(zhì)，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的目標。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船———阿波羅11號成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。 在此基礎(chǔ)上進行職位評估和排序，將企業(yè)的全部職位用量化的方法排出一個高低，再分成若干個職位等級，每一個職位等級又分成若干級，每一個級對應(yīng)一個工資級別，但這個工資級別只是一個中位數(shù)，具體的工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范圍的浮動。 現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬的依據(jù)是建筑在勞動者所付出的勞動上。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學歷人才或留住高學歷人才，在內(nèi)部實行兩套或多套薪酬政策，對少數(shù)人采取特殊的傾斜政策，殊不知實行這種特殊政策的結(jié)果會傷害大多數(shù)員工的工作積極性，使企業(yè)的整體績效大打折扣。它是主管人員所能掌握的激勵因子，因為它涉及到對勞動生產(chǎn)力的分配是否公平的問題，更會嚴重影響組織中每個人員是否能努力為之效力。虛擬文化使得企業(yè)的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點，并為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運行的期限和生命周期受到最嚴厲的挑戰(zhàn)。過去，人才的標準是評價勞模的標準：他對工作很忠誠，他很苦干，節(jié)假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一定的專長……可如今，企業(yè)開始經(jīng)歷用“好人”向具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需的技能的“有用的人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要具有口頭表達能力、良好的人際關(guān)系、團隊精神、分析能力，能運用計算機和英語的人才。老總觀點從用“好人”向“有用的人”轉(zhuǎn)變?nèi)A點通國際顧問有限公司首席執(zhí)行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災(zāi)。二、收集離職人員對原任工作職責的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。制定培訓計劃 　　為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對員工進行培訓是非常重要的。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行裁減。大多數(shù)員工（尤其是年輕的）都有“凈賺薪水”的心態(tài)，認為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所當然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，所以才以金錢來衡量工作價值。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調(diào)查系統(tǒng)，可以為企事業(yè)服務(wù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。　　　　　　　　 企業(yè)在進行薪資管理時，如能科學地使用薪資報告中的數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調(diào)查報告的效用，使企業(yè)的人事成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，否則，將會事倍而功半。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。酬設(shè)計的隱性報酬原則從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵。這表明，華盛頓大學教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環(huán)境補償?shù)?。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？ ★其它情報也很重要　　你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。 （１）目標管理 目標管理又叫ＭＢＯ，是當前制定工作計劃、考核工作成績較有效的方法之一。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當成公司的財富，詳細地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。 　　　　 控制人員流動，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。 　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。在公司的最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。 培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式? 現(xiàn)行薪酬政策分析? 座談會調(diào)查? 個別訪談? 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析個案：座談會調(diào)查提綱個案：問卷調(diào)查方式? 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷員工抱怨調(diào)查的綜合分析? 原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等? 應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆? 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致；? 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習慣有全面的感知和體認，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。與此同時，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目的組織管理，收到了一定成效。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。 詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作計劃，能大大提高員工的主動性。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂呢？ 　　最后，培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關(guān)鍵因素。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％的程度，教授們就會流向其它大學。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度?？偟膩碚f，要從這樣幾方面把握對薪資報告的利用：　　　　　　培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權(quán)力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。上司可以嘗試下放權(quán)力，從旁指導員工負責很重要的工作，讓他們從工作中學習，也有機會了解上司的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越大。制定職務(wù)編制計劃 　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。將以上資料整合出對該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標準來征才。 人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來了10％的財富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人，20％的人材帶來了財富的10％；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災(zāi)是指給企業(yè)帶來麻煩和災(zāi)難的人，這種人不僅不能帶