【正文】 工會現(xiàn)在大力推行員工持股，而人力資本不強調大鍋飯。由于目標明確，松下電器在很短時間內就走出困境，續(xù)寫昔日輝煌。如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。但是，越來越多的企業(yè)已經清楚地認識到，要使自己的企業(yè)在市場上具有競爭力，企業(yè)的薪酬政策一定要與市場接軌，若企業(yè)某一職位的薪酬高于市場價位，則表明該職位的人才不易流失，企業(yè)也具有競爭力。薪酬不但用于報答員工對企業(yè)所做出的奉獻，同時還是激勵員工發(fā)奮工作的有效工具。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和社會結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”?，F(xiàn)代企業(yè)的文化管理至少必須具備以下五大特征：速度文化 由于互聯(lián)網的普及，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)在人才和時間上的競爭。從這些資料也可以分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標準的參考。確定人員供給計劃 　　人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。一間公司有什么樣的老板，什么樣的管理干部，什么樣的員工，足以決定一間公司的成與敗。 企業(yè)利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。 員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。具體的獎勵分配形式歸納為三類。 我們可否利用“雷尼爾效應”呢？美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓大學的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。 （５）轉正考評 對試用人員的轉正考評也應嚴格、全面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴格的錄用考查機制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構成，都少不了要設置總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部。 美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應未來經濟發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關人力資源管理的行政性，事務性的工作上。但在工作的時間、地點以及任務和進度安排方面的自主選擇權，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。企業(yè)薪酬變革決策及方案設計主講人 :曹大友 博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報酬問題工資與報酬? 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量。人力資源經理必須適應各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經驗各異的員工來適應人力資源經理單一的需要，而是人力資源經理必須通過積極的工作適應不同層面的員工的需求。然而，目前的情況恰恰相反。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。 （１）因事設崗 設崗時，應對工作量進行合理的配置，避免因人設崗或即使是因事設崗因沒有安排合理的工作量，產生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。 招聘工作中還有一項了解應聘人員應聘目的任務，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應認真對待，詳細了解其調動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本?！　　锼鸭男┣閳蟾偁帉κ值挠袃r值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。當然，這里的“美麗的風光”不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。計算薪資總額標準　企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。例如，一份薪資調查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調查三資企業(yè)財務經理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。許多企業(yè)一時的成功，全賴老板的能力和優(yōu)秀的產品，但它們只是把員工當作生產工具，如果表現(xiàn)不佳則隨時撤換，當然也忽視了培訓的需要。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。四、將工作分析所得的職務能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無效的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應征者是否有此類工作行為，也可以在設計職務能力訓練時加強。人才流動強度和速度越來越快，新產品的研制時間越來越緊，新產品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網得到“零”交貨期或瞬時服務。在最近兩年以來，市場活動中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項目如智能化住宅小區(qū)的建設項目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標做大。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成自身的目標。因此，很多企業(yè)越來越重視薪酬市場調查，越來越多地去參與薪酬市場調查。所以，管理者應該基于自己的知識或經驗，確立一個最適合企業(yè)發(fā)展的目標。適時提出企業(yè)發(fā)展目標，是管理者的重要職責。國有企業(yè)的員工持股，會使企業(yè)逐漸失去活力。員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標。目標確立之后，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應該是透明的，應為廣大員工所了解，但某一個職位的具體薪資則應該是保密的，這也是薪酬管理的一項內容，必須有一整套政策和程序來保證。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合”關系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。在知識經濟時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理。三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。有管理專家認為，人才是評量公司優(yōu)劣的標準。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。薪酬目標設計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標指向。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉正后不能勝任工作而被辭退。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關鍵一步。 在這種組織結構中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。 “麻雀雖小，五臟俱全”。這表明，人力資源的角色必須轉變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉變成為企業(yè)經營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。由于網絡的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網絡接口，只要能將自己與整個網絡聯(lián)通起來，只要你能獲得預期甚至超過預期的業(yè)績和成果，原先結構嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通；? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。這包括：在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當?shù)娜瞬?；在薪酬體制上，應該更加重視經營之結果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。大多數(shù)的人力資源經理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應未來經濟發(fā)展對人力資源管理的要求。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經理協(xié)調，轉給總工程師所轄的工程技術部門按用戶的要求進行需求調研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。因事設崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產生危機感而導致辭職，另謀他路。 公正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方。良好的人際關系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。員工參與薪酬設計的方式薪酬制度作為驅動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔負著引導員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責。企業(yè)在制定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮。同時，薪資調查報告所附的“職位說明書”中對財務經理的主要工作職責描述如下：“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推行、指導和監(jiān)督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷，相關工作經歷３年以上”，由此，企業(yè)在制定財務經理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資歷和學歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。這樣的企業(yè)，在經濟蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當經濟衰退，只有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對的問題。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。五、分析出公司內績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。 ——專家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪