【正文】 樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應未來經(jīng)濟發(fā)展對人力資源管理的要求。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會象門外漢一樣。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關鍵。這包括：在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當?shù)娜瞬?；在薪酬體制上，應該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。應用以技能為基礎的工資制度的注意事項? 通常采取團隊工作模式；? 技能等級的劃分要明確；? 技能等級的評價過程要透明和公正；? 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎的工資制度? 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；? 是一種有爭議的工資制度；? 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎的工資制度的應用? 一家效益不好的醫(yī)藥公司? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊；? 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團隊協(xié)作能力、客戶服務能力，并建立能力評價標準；? 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學習階段、應用階段、指導階段和領導階段；? 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度；? 按照發(fā)展階段確定工資幅度；? 工資提升取決于每年一次的能力測評；應用以能力為基礎的工資制度的注意事項? 結(jié)合公司實際決定應用方式；? 恰當決定公司所倡導的能力因素；? 如何科學地建立能力標準和評價能力狀況；如何決定不同能力層次的工資標準。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導? 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應新崗位的工作。? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì)? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通；? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部服務、退休投資等。我們的哲學基于以下原則：：? 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果；? 組織能夠獲得的成果；? 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入；? 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入；，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；；；；；、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法；；；；；薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式? 公正有效地回報員工的貢獻? 避免種種誤解? 是與員工談論報酬的指南? 是改善與員工關系的指南；? 便于維持士氣? 可以減少員工抱怨? 可以回報優(yōu)秀員工? 指明努力方向? 可以吸引和保留員工? 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征? 對內(nèi)公正性? 對外競爭性? 對個人激勵性? 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨? 誰不想多掙錢？? 沒有人認為錢掙夠了? 每個人都會認為他們的工作負擔重，所掙的錢無法回報他們的工作；? 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；? 給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨? 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；? 組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重：? 在對待工資抱怨時，一定要慎重。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。34 / 34人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。由于網(wǎng)絡的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡聯(lián)通起來，只要你能獲得預期甚至超過預期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎上的合作與共享是未來工作模式的主流。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 “麻雀雖小，五臟俱全”。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席Ｐａｕｌ對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關鍵一步。 （２）應聘資格的確定與考查 我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一個較全面、合理的應聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當用錯人，而辭退職工。 （３）工作環(huán)境適應性培訓 初選者雖然基本滿足了應聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應性培訓。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進行一下討論。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目，這就不合理、不公正。完不成工作任務共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 　　★怎樣搜集情報最常用方法是當求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領導著其公司。良好的人際關系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 薪酬設計的團隊原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。薪酬目標設計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標指向。結(jié)果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。規(guī)范的薪資調(diào)查報告包括以下兩個主要內(nèi)容：①基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策）；②職位薪資水平（包括所調(diào)查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）。同時兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個合理而明智的薪資總額標準。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎金＋福利＋業(yè)績提成，還有基本工資＋獎金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。　　　企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準確的，所以，薪資調(diào)查應當在嚴密而科學的體系中進行，它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機構(gòu)來組織并實施。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到尷尬為難。了解問題的癥結(jié)所在，上司就應嘗試改變員工的心態(tài)。有管理專家認為，人才是評量公司優(yōu)劣的標準。HR實務 ※ ※ HR實務 ※