【正文】 來社會(huì)財(cái)富，還會(huì)消耗掉社會(huì)財(cái)富。于是，對個(gè)人而言，你屬于什么樣的人，就成了個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的先決條件，對企業(yè)而言，他屬于什么樣的人就成了企業(yè)人力資源管理的第一要義。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識(shí)更新，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。融合文化 人類社會(huì)的現(xiàn)代化大致可分為兩個(gè)階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)的轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會(huì)向知識(shí)社會(huì)的轉(zhuǎn)移。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴(kuò)大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部內(nèi)容上。因此，除非對個(gè)別掌握有企業(yè)關(guān)鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以消除可能帶來的負(fù)面效應(yīng)。勞動(dòng)者付出了勞動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，理應(yīng)得到回報(bào)，但企業(yè)參照什么標(biāo)尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營者大傷腦筋。通過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。在此之前，登陸月球只是人類的夢想而已。為了確保目標(biāo)切實(shí)可行，管理者平時(shí)就要培養(yǎng)能夠確立目標(biāo)的見識(shí)。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個(gè)企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。此話差矣?！叭肆Y源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人?！　　?人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權(quán)。所以，國外老總請吃飯，很節(jié)省，就是這個(gè)原因。比如請客戶吃飯，這是由職務(wù)的需要引起的，而我國目前還把職務(wù)消費(fèi)納入在會(huì)計(jì)制度里，要求當(dāng)事人憑發(fā)票實(shí)報(bào)實(shí)銷，監(jiān)督成本太高?！　　?年終獎(jiǎng) 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務(wù)，就出現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利不對稱的問題。專家視點(diǎn) 薪酬制度必須健全合理清華大學(xué)教授魏杰在最近一次演講中指出，對“人力資本”的認(rèn)知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關(guān)的，莫過于激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制了。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計(jì)劃”以及實(shí)現(xiàn)與西方發(fā)達(dá)國家相等的薪資勞動(dòng)條件的承諾，都一一得到實(shí)現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國。　　不斷提出適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工對未來充滿夢想，是松下先生的重要經(jīng)營謀略。管理者本身不一定要具備該項(xiàng)事物的知識(shí)和技能，但提出目標(biāo)卻是管理者的工作，這項(xiàng)工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。　　確立目標(biāo)是管理者的重要工作。根據(jù)這個(gè)關(guān)鍵成功因素來設(shè)置相應(yīng)的職能部門，同時(shí)以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達(dá)成的具體職能，然后將這些職能分解細(xì)化到每一個(gè)職位，當(dāng)然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責(zé)以及必須具備的能力。再則，人工的費(fèi)用往往占運(yùn)行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的競爭能力，進(jìn)而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個(gè)重大的研究課題。 在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問題中，一直擔(dān)當(dāng)著相當(dāng)重要的角色。虛擬文化可理解為通過技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。 　　學(xué)習(xí)文化 近十年來，人類的知識(shí)大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。 德勤人力資本服務(wù)集團(tuán)中國業(yè)務(wù)合伙人黎化民說，現(xiàn)在大家都在搶人才，可人才的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了變化，現(xiàn)在的“人才”不再是過去的“人才”。若能確認(rèn)出這些特質(zhì)，是一種有效的任用標(biāo)準(zhǔn)。 ****************************************************************************** 許多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，任用標(biāo)準(zhǔn)無法與工作執(zhí)掌的實(shí)際要求一致，在甄選人才時(shí)往往只憑自己的喜好，這時(shí)不妨透過工作說明書來建立任用標(biāo)準(zhǔn)，專家建議依下列程序進(jìn)行： 一、依部門分別挑出代表性的職位，針對這些職位的主要工作職責(zé)的描述、績效評估指針，與職務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)做腦力激蕩，列舉的結(jié)果與該部門主管確認(rèn)后，編成三項(xiàng)任用標(biāo)準(zhǔn)：請應(yīng)征者列出其過去任職的職責(zé)，以查核是否適合其應(yīng)征的職位；請應(yīng)征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；以測驗(yàn)等方式評鑒，以增加甄選的準(zhǔn)確度。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。預(yù)測人員需求 　　根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。HR實(shí)務(wù) ※ ※ HR實(shí)務(wù) ※ ※ HR實(shí)務(wù) ※編寫人力資源計(jì)劃的步驟_______________________________________________________________________________ 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。了解問題的癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試改變員工的心態(tài)。　　　企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的，所以，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)的體系中進(jìn)行，它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)來組織并實(shí)施。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋業(yè)績提成，還有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。同時(shí)兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個(gè)合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范的薪資調(diào)查報(bào)告包括以下兩個(gè)主要內(nèi)容：①基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險(xiǎn)政策）；②職位薪資水平（包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì)，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。會(huì)努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。外在的金錢激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不長久，處理的不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過程需要較長的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎(jiǎng)勵(lì)，而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。招聘方面的情報(bào)通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會(huì)轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 　　★怎樣搜集情報(bào)最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個(gè)月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個(gè)方面進(jìn)行一下討論。 （３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn) 初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。 （２）應(yīng)聘資格的確定與考查 我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個(gè)較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。如果再因員工的頻繁流動(dòng)而增加人工成本，那就太得不償失了。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個(gè)項(xiàng)目，所以，項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。對于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時(shí)間的要求。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲(chǔ)備。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在這個(gè)世界里，沒有計(jì)算機(jī)操作能力，你就會(huì)停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠(yuǎn)只會(huì)處于孤立的狀態(tài)之中；在這個(gè)世界里，具有廣博的知識(shí)和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因?yàn)樵陟`活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。34 / 34人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時(shí)代。我們的哲學(xué)基于以下原則：：? 在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所取得的成果；? 組織能夠獲得的成果；? 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入；? 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入；，以保證組織需求的實(shí)現(xiàn)、個(gè)人的提高和生涯的發(fā)展；；；；；、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法；；；；；薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式? 公正有效地回報(bào)員工的貢獻(xiàn)? 避免種種誤解? 是與員工談?wù)搱?bào)酬的指南? 是改善與員工關(guān)系的指南；? 便于維持士氣? 可以減少員工抱怨? 可以回報(bào)優(yōu)秀員工? 指明努力方向? 可以吸引和保留員工? 可以提高員工的參與意識(shí)有效薪酬制度的基本特征? 對內(nèi)公正性? 對外競爭性? 對個(gè)人激勵(lì)性? 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨? 誰不想多掙錢？? 沒有人認(rèn)為錢掙夠了? 每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無法回報(bào)他們的工作；? 如果他們對其他事情不滿意，可能會(huì)首先對工資不滿；? 給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨? 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；? 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重：? 在對待工資抱怨時(shí)，一定要慎重。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo)? 例如：一個(gè)組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動(dòng)力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。因?yàn)椋@是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?chǔ)備；(2)發(fā)展和提高組織和個(gè)人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。因?yàn)椋谶@個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了１０００萬元。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所