【正文】 職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。 決定薪酬水平的三因素模型如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。事實上，崗位的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。中國人的特點(diǎn)就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補(bǔ)貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是所有學(xué)歷低的人都不行。④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。外部環(huán)境對薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠(yuǎn)，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。另外，法律環(huán)境對薪酬也有影響。評價每一個崗位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點(diǎn)哪個低一點(diǎn)，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。這些因素對崗位的評價有很大的影響。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情況。也就是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財務(wù)經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經(jīng)理之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價值的價格。這個時候，如果是一個很大的持續(xù)半年一年的時間，這時候，企業(yè)對人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點(diǎn)，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來，訂單就泡湯。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。⑤用年終獎鼓勵員工忠誠度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能如果企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點(diǎn)，如果希望留住的人，一定要給他高一點(diǎn)工資。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟(jì)的手段。造成這個問題的原因第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。但分流這個事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因為一提起這個事，工人就到市政府門口抗議、示威。但最主要的原因就是薪酬。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費(fèi)用的影響很大。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。這種情況之下，我們一定會給他一個補(bǔ)貼，這叫激勵性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。②穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。這種情況下，技能工資其實很重要。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時間和成本。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個高度的結(jié)合的。很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。這個也是不可以的。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。在企業(yè)里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。如果他不掌握市場行情，他可能就認(rèn)為這個要求非常合理。相反，如果有一套非常嚴(yán)格的流程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長期加班。既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻(xiàn)大的，報酬就會多一些。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個度量就是價格，用價格標(biāo)明勞動者勞動的價值。 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理②如何利用如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個崗位。這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。而求職者的這個信息，導(dǎo)致了公司給他14,000元，而14,000元在這個市場行情里已經(jīng)是處于一個比較高的薪酬了，而一個新的銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給他個很高的價格，企業(yè)并不知道他能不能勝任，他的工作出不出色。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了獲得一段工作經(jīng)歷，這個經(jīng)歷對他未來的謀職能力有作用，另外他個人的能力在這個企業(yè)里面得到一定的培養(yǎng)。比如有一家企業(yè)希望把一些低學(xué)歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設(shè)計：年齡在50歲以上或45歲以上的，學(xué)歷比較低的或高中以下學(xué)歷的，設(shè)兩個薪酬值，工資做的比較低。在這些職能里面，其實最后集中在一點(diǎn)，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價值導(dǎo)向?！景咐?】制樣師楊軍在某運(yùn)動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。二、薪酬管理常見的六大問題匯總一個企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。其實，薪酬的調(diào)整要與時俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就