【正文】 的主要依據(jù)之一。該理論立足于企業(yè)和廠商層次的微觀分析，建立起工資和生產(chǎn)力之間的本質聯(lián)系，開創(chuàng)了工資問題研究的新時代。舒爾茨正式提出人力資本理論，后來加里1984 年馬丁所謂人才是通過自己的知識和才能來為企業(yè)做貢獻，所謂人力是通過體力（時間）的消耗來為企業(yè)做貢獻。 激勵理論　　激勵理論是薪酬管理理論的基礎。美國心理學家赫茨伯格提出影響員工工作態(tài)度的因素有兩種：一類是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素；另一類是使員工對工作不滿意的因素，稱為保健因素。　 （4）公平理論。再如期望理論中績效——獎勵關系中，個人實際得到的獎勵與個人預期得到的獎勵的比較，事實上會導致公平理論中的公平感的問題。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面?！　⊥庠谛匠旰蛢?nèi)在薪酬的具體劃分見圖 21。因此，許多企業(yè)引入了以個人為基礎的薪酬方式，作為對原有薪酬體系的補充。同時，它也表現(xiàn)出單一、不靈活的特點，其嚴格的薪酬等級制度、詳細的崗位描述以及評定，在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展。前者指履行某個崗位的職能應該具有的能力，但該能力不是公司的競爭優(yōu)勢所在。表 21 幾種薪酬方案的比較以崗位為基礎 以技術為基礎 以能力為基礎 以績效為基礎評價的對象 薪酬要素 技術組合 能力 績效指標量化該指標 給予要素以權重 劃分技術等級 劃分能力等級 給予績效指標權重將評定結果與薪酬水平相結合將計點得分的排列對應于薪酬水平的排列進行資格評定，并結合市場水平確定薪酬水平進行資格評定，并結合市場水平確定薪酬進行績效完成情況評定，結合市場水平確定薪酬薪酬的增長 通過職位的提升 通過新技術的獲得 通過能力的提高 提過績效的增長管理人員的責任將員工與職位相結合負責員工的提升和職位輪換成本管理（工資管理）充分應用自身技能向員工提供培訓成本管理（培訓、資格測試、工資費用等）確保員工的能力對公司具有價值向員工提供增強能力的機會成本管理（資格測試、工資費用等）確?？冃е笜四芊謸髽I(yè)戰(zhàn)略目標向員工提供績效支持和溝通成本管理（績效評估、工資費用等）員工的行為 爭取職位的提升 學習新技術 增強自身能力 提高績效成績涉及的過程 崗位分析崗位評定 技術分析技術資格測試 能力分析能力資格評定績效指標確定績效完成情況評估優(yōu)　　點標準確定培養(yǎng)很強的進取感肯定已經(jīng)取得的成績鼓勵員工不斷學習靈活性強節(jié)省人力鼓勵員工不斷學習靈活性強潛在價值高與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤有利于內(nèi)部管理肯定已經(jīng)取得的成績?nèi)薄　↑c 有官僚管理的 有官僚管理的 有官僚管理的 績效指標難以傾向靈活性差傾向對成本管理要求高傾向對成本管理要求高確定對管理者能力要求高 薪酬方案的選擇　　事實上并不存在一種十全十美的方案，只是在一些具體環(huán)境當中，某些方案比其它方案更有效一點而已。報告所采用的“3P”方案模式就是基于這種想法選取的。制定薪酬策略崗位設計與分析崗位評估薪酬調(diào)查設計薪酬結構薪酬方案的管理和控制理清公司的人力資源理念；制定薪酬策略和付酬原則；選擇合適的薪酬方案。然后采用相應評估工具，對崗位進行綜合評估，根據(jù)評估結果排列出相對崗位結構。 ”　　崗位評估是建立在全面的崗位分析的基礎上的，主要有四種基本方法：崗位排序法、崗位分類法、因素計點法和因素比較法。d、將每個崗位描述與等級定義相比較，對崗位劃分等級，同時建立工資結構。包括職位分析，制定職位描述和職位說明書。等級的數(shù)量沒有嚴格的、固定的規(guī)定，一般不超過 56 級，也并不一定每個因素都要分成相同數(shù)量的等級，關鍵是等級的數(shù)量將所有從高到低的崗位都置于按重要性排列的序列中去?？梢砸运阈g級數(shù)、幾何級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)給各等級打出相應點值?！　∫蛩乇容^法的缺點：a、應用復雜；b、很難被員工理解，尤其是給因素分配貨幣值的時候很難解釋；c、在多變的工作條件下，標桿崗位的參照性可能并不穩(wěn)定。所以在遼寧移動通信公司薪酬方案的設計中我們更多的考慮的是尋找到讓各方面滿意度較高的方案。從另一角度來說，公司所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平不高，在全國人才競爭中地區(qū)吸引力不大，因此公司對人才的吸引范圍要定位于遼寧移動通信公司地區(qū)及其周邊省市，薪酬參考水平也應以該地區(qū)市場水平為主同時兼顧周邊地區(qū)。這樣最終形成的將是一個趨向兩極的薪酬結構。根據(jù)崗位的重要性確定薪酬的主要部分——崗位工資，由于各崗位的性質不同，崗位工資的比重大約占基本工資的 70%80%，另外的 20%30%與績效掛鉤。董事會討論通過，初步制定如下薪酬標準，見表 31。見表 32。在工作中基本不需要外部的指導，能夠獨立順利履行崗位職責。 崗位津貼：包括住房補貼，按?？飘厴I(yè) 60 元，本科畢業(yè) 90 元，研究生畢業(yè) 140 元的標準；交通補貼，每人每月 60 元；通訊補貼，根據(jù)不同崗位和級別確定。突出業(yè)績獎金按公司相關規(guī)定執(zhí)行。崗位評估委員會于 3 月 30 日成立，由中消研公司專家、公司中層以上管理者、部分員工代表組成。每個小組的組長分別由分管副總經(jīng)理擔任，成員為相應部門的負責人和員工代表。表 34 崗位計分權重表崗位類別 計　　　　分　　　　權　　　　重中層管理崗位董事長、總經(jīng)理的權重 45%，副總經(jīng)理的權重 25%，部門經(jīng)理的權重為 20%，秘書處的權重為 10%一般管理崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%技術崗位 主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%服務工人崗位主任、副主任的權重為 20%，組長的權重為 30%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 20%市場銷售崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 30%，小組成員的權重為 20%，秘書處的權重為 10%財務崗位 主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%　　根據(jù)崗位的總點數(shù)確定其崗位等級結構，結束崗位評估工作。　 （1）層次分析法的介紹　　層次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）產(chǎn)生于美國七十年代中期，八十年代引入我國。設 a 和 b 為兩個指標，設 ε＝a/b，采用該方法的1～9 標度方法對 ε 賦值，參見表 36。111111nniinni inniiabccab????????????? 求矩陣 R 的最大特征值 λma 遼寧移動通信公司所對應的特征向量 W，則 W就是我們要求的 a，b，c 之間的權重向量。發(fā)放因素權重賦值問卷（見附錄五）后，進行統(tǒng)計求解這一過程由于操作麻煩技術性強，因此本部分由專業(yè)技術小組單獨完成，計算結果如下：表 38 因素點數(shù)賦值表崗位類別 選擇因素 權 重 點 數(shù)工作結果的責任 22% 220成本控制的責任 10% 100風險控制的責任 12% 120指導監(jiān)督的責任 9% 90內(nèi)部協(xié)調(diào)的責任 9% 90工作經(jīng)驗 8% 80綜合能力 8% 80最低學歷要求 5% 50創(chuàng)新與開拓 10% 100管理崗位工作壓力 7% 70工作結果的責任 10% 100成本控制的責任 5% 50工作靈活性 7% 70最低學歷要求 15% 150工作經(jīng)驗 20% 200綜合能力 5% 50工作復雜性 10% 100創(chuàng)新與開拓 14% 140技術崗位精力集中程度 4% 40成本控制的責任 10% 100工作結果的責任 6% 60工作經(jīng)驗 22% 20熟練期 8% 80精力集中程度 16% 160體力要求 7% 70工作緊張程度 7% 70工作時間特征 5% 50工作危險性 15% 150服務工人崗位環(huán)境舒適性 4% 40風險控制的責任 19% 190市場銷售崗位外部協(xié)調(diào)的責任 11% 110崗位類別 選擇因素 權 重 點 數(shù)工作結果的責任 14% 140法律上的責任 6% 60成本控制的責任 7% 70工作經(jīng)驗 12% 120工作靈活性 6% 60知識多樣性 5% 50創(chuàng)新與開拓 21% 210成本控制的責任 22% 220內(nèi)部協(xié)調(diào)的責任 10% 100外部協(xié)調(diào)的責任 12% 120最低學歷要求 9% 90熟練期 8% 80工作復雜性 5% 50工作經(jīng)驗 14% 140數(shù)學能力 5% 50綜合能力 5% 50工作時間特征 6% 60財務崗位環(huán)境舒適性 4% 40 崗位評分 崗位評估因素及其點數(shù)確定后，就可以給個崗位進行分數(shù)評定工作了。否則就需要重新發(fā)放調(diào)查問卷，直到通過一致性檢驗為止。如何確定指標間重要性權重值是報告著重借鑒的部分，下面做以詳細介紹。 利用層次分析法確定各因素權重　　確定各因素的權重和選擇合適的崗位評價因素是同樣重要的，都是影響因素計點法成功應用的核心技術和難點。基層崗位評分分小組進行，每個小組負責對基層崗位打分，實施打分工作前由各部門負責人根據(jù)崗位說明書對崗位進行全面介紹，然后大家根據(jù)介紹的情況和自己對各崗位的理解給各指標定級，按不同等級對應的點數(shù)計算每一項因素的點數(shù)得分，各項因素點數(shù)的總和為該崗位的總點數(shù)。 然后，根據(jù)崗位分析對崗位進行測評。 方案制定過程和難點分析 方案制定總體過程 薪酬方案的總體構想確立后，我們基本按照上一章介紹的一般薪酬方案制定步驟具體實施，但由于具體環(huán)境和情況的不同體現(xiàn)了自身的特色。公司全年工資總額）（個人年度考核得分247。以目標考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的70%，績效工資占基本工資的 30%；以過程考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的 80%，績效工資占基本工資的 20%。在工作中偶爾需要外部指導，基本上能獨立履行崗位職責。重點考察的崗位付酬因素是：崗位職責、崗位要求的知識與技能、崗位要求的努力程度和工作環(huán)境等。根據(jù)《2022 年遼寧省經(jīng)濟和社會發(fā)展狀況報告》該地區(qū) 2022 年度企業(yè)職工平均工資水平為 764 元。因此，我們更傾向于建立一套綜合的薪酬方案，該方案以崗位為基礎，結合人的因素和績效的因素，既考慮崗位的重要性，又能體現(xiàn)各專業(yè)人才的個性能力差別，還要能激勵員工、支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關系到企業(yè)長期發(fā)展的是一部分掌握企業(yè)核心技術和處于關鍵服務崗位的員工，他們屬于“人才”范疇；而其他可替代性較強的員工，容易在市場上獲得，因此可以歸入“人力”的范疇。而且公司的經(jīng)營利潤位于國內(nèi)各行業(yè)前列，因此，公司的薪酬水平應該也有能力高于市場平均水平。19 / 60 滿意原則是管理中的一個基本原則，提倡這一原則的原因是最優(yōu)原則在大多數(shù)情況下是不可得的，或者獲得成本太高，以至于抵消了最優(yōu)方案帶來的收益。該方法實施的第一步是選擇標桿崗位，這些代表不同等級的標桿崗位必須能通過所采用的因素來清楚地描述和分析，并且其現(xiàn)有薪酬等級是沒有爭議的；然后，根據(jù)因素排列標桿崗位，每一個評估委員都要做出自己的排列，然后取其平均值；接下來給因素分配貨幣值，將每個標桿崗位的工資總額分別分配給每個因素一定的比例；最后是排列其它崗位，根據(jù)崗位說明書中描述的內(nèi)容進行比較，確定該崗位中每個付酬因素上對應的貨幣報酬，匯總后就可得到崗位的總工資水平。初步確定出因素的相對價值，根據(jù)權重值給各個等級分配點值，這些點值將決定崗位的總點數(shù)?！　〉谒牟剑_定因素等級。不同部門的職位差別很大，通常不會只使用一種點值評價方案來評價組織中所有的職位，因此第一步通常是劃分職族，如管理崗位族，技術崗位族，財務崗位族等。　 （2）崗位分類法　　分類法又稱等級描述法，實施時首先也要進行崗位分析工作，然后按崗位內(nèi)容將其分類，如銷售人員、技術人員、管理人員等（分類時，既可以按職位分類，也可以按部門分類） 。 崗位評估的方法　　根據(jù)國際勞動組織的定義， “崗位評估是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在組織內(nèi)部薪酬結構中所占位置的技術。圖 22 薪酬體系設計的流程圖　　一般而言，設計薪酬方案的第一步是明確公司準備采取的薪酬策略：公司是更關注崗位的因素，人的因素，還是績效的因素？公司是準備以地區(qū)市場水平，還是行業(yè)市場水平作為參照？是準備按市場平均水平支付薪酬，還是高于或低于市場水平等等。報告將以最傳統(tǒng)的、也是應用最廣泛的以崗位為基礎的薪酬方案15 / 60為例，介紹薪酬設計的主要步驟和環(huán)節(jié)。如果管理者需要的理想機制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進行補償，又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程；既承認過去的成績，又為未來打下基礎，那么，就需要兩種方案結合以相互補充。實施這種方案的關鍵是已經(jīng)建立起一套有效的績效管理體系?！?（3）以能力為基礎的薪酬方案 以能力為基礎的薪酬主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員。因此，它首先要對企業(yè)不同的崗位進行詳細地工作分析，對崗位工作的性質、強度、責任、復雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估，以確定一個崗位相對于組織中的其它崗位的不同作用和相對價值，從而得到整體崗位結構，最后將崗位結構轉化為工資等級，并確定薪酬體系。傳統(tǒng)的薪酬體系是建立在以崗位為基礎之上的，它的主要特點是根據(jù)員工所在崗位在公司崗位結構中的相對位置確定其薪酬標準。　　內(nèi)在薪酬是指員工在從事企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身所獲得的各種非貨幣