【正文】 招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （２）考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合的方式。【回音壁】人事經(jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報(bào)。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。直接報(bào)酬由工資和獎金構(gòu)成。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。 有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。否則，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務(wù)原地踏步。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。實(shí)際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 　　計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。另外，統(tǒng)計(jì)出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出讓應(yīng)征者留任的可能性，減少任用成本。 人財(cái)是企業(yè)間爭奪的關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計(jì)留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉(zhuǎn)化成人才；對于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機(jī)制；將人力成本最低化，對于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走他們?，F(xiàn)代企業(yè)文化五大要素企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理。只有通過有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識更新能力，不斷調(diào)整整個企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關(guān)行業(yè)的融合。 過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學(xué)歷作為內(nèi)部合法薪資的依據(jù)，是對受薪人員所付出的體力勞動的一種報(bào)酬（計(jì)時工資和計(jì)件工資）。 企業(yè)的薪酬政策，應(yīng)是一個連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，績效對薪酬的影響，加薪的原則和幅度，薪酬的管理程序等。我們認(rèn)為，建立起一個以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。 工資等級分布曲線僅表明企業(yè)中某一個職位的工資等級在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財(cái)力及該職位的市場價格來確定。這次登陸月球的成功，可以說是以美國為中心，眾多科學(xué)家和有關(guān)人士嘔心瀝血的結(jié)晶。有目標(biāo)才有動力。當(dāng)然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其它公司獲悉自己計(jì)劃內(nèi)容的反作用。企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠(yuǎn)景目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進(jìn)目標(biāo)，凝聚人氣，走出困境?！　∥航淌谡J(rèn)為，激勵機(jī)制中，最主要的是經(jīng)濟(jì)利益激勵，而它的實(shí)現(xiàn)則要依靠建立健全的薪酬制度。未來的企業(yè)改革任務(wù)很重，人力資本持股與員工持股，完全不是一回事?！　　?福利補(bǔ)貼 人力資本與一般員工在此方面也應(yīng)有所差別，企業(yè)經(jīng)營者可以為其多購買一些保險。　 ★ 職務(wù)消費(fèi) 由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)就是職務(wù)消費(fèi)。崗位管理的核心就是崗位設(shè)計(jì)，將每個崗位的職責(zé)、要求、利益等寫清楚，然后上網(wǎng)公布，大家可以來競爭，在崗位設(shè)計(jì)時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設(shè)定。無論面臨何種困境，經(jīng)營者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點(diǎn)，就沒有資格當(dāng)老板。但松下認(rèn)為，讓員工徹底了解經(jīng)營者的經(jīng)營方針和信念，完全可以超越這種不利。明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標(biāo)，歸屬感越強(qiáng)，公司越有向心力?！　〈_立目標(biāo)是管理者的必備素質(zhì)。讓員工充滿希望企業(yè)的目標(biāo)是吸引人才的強(qiáng)磁場，經(jīng)營者的主要任務(wù)之一就是不斷地向員工提出目標(biāo)，凝聚人氣，使企業(yè)順利成長。為了達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，我們首先必須確定在企業(yè)內(nèi)部該運(yùn)用什么樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實(shí)施這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時的關(guān)鍵成功因素是什么。 薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)的優(yōu)劣，而且對整體的士氣具有莫大的影響。薪酬管理的目的：＊ 建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；＊ 建立薪酬的政策和管理的程序；＊ “協(xié)助”主管管理員工。 ——專家課堂——人事制度改革與人力資源管理建設(shè)講座——薪酬管理的目的和管理的程序薪 酬管理的目的和程序 在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。虛擬文化 新經(jīng)濟(jì)的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓(xùn)練有素。56％的經(jīng)理人員和64％的普通員工每年1 2次考慮離職，38％的經(jīng)理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。五、分析出公司內(nèi)績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后在提交公司決策層審議通過。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。這樣的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，只有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對的問題。這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。同時，薪資調(diào)查報(bào)告所附的“職位說明書”中對財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下：“負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算制度的建立和完善；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理計(jì)劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財(cái)務(wù)部內(nèi)部重大問題；考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員”，任職要求是“財(cái)會專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”，由此，企業(yè)在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資歷和學(xué)歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標(biāo)準(zhǔn)來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。如，有薪資調(diào)查報(bào)告表明，當(dāng)前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。企業(yè)在制定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時，可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮。視窗通用汽車公司薪酬計(jì)劃 ——關(guān)于普通員工的激勵一、工資的組成● 直接工資－－薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种竟べY/增加的工資－－歸并認(rèn)可的報(bào)酬－－加班補(bǔ)貼● 浮動工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系● 福利－－向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動工資變化的歷程● 利潤分享－－以基準(zhǔn)價格計(jì)算的利潤分享總額（1982至1995年）● 浮動工資－－現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1991998年）● 增強(qiáng)浮動工資（1999年）－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的什么要增強(qiáng)浮動工資● 與市場趨勢保持一致● 重視高管隊(duì)伍，并對員工進(jìn)行分類● 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益增強(qiáng)浮動工資的重點(diǎn)● 浮動工資機(jī)會增加－－機(jī)會與責(zé)任水平相聯(lián)系－－機(jī)會被表示為基本工資的更大比例－－尚未揭示的支付機(jī)會● 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時使用－－現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化● 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率 一個ＥＶＰ支付的例子● 第７級的員工，基本工資為65000美元● 目標(biāo)機(jī)會為：＄650004%=$2600● 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100％ 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％三、挑戰(zhàn)● 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)● 通過激勵計(jì)劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距● 增強(qiáng)績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報(bào)告企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查報(bào)告。員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。這是一種內(nèi)在的激勵方式。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗對方。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關(guān)鍵。 公正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。各個項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項(xiàng)目，專門為這個項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。當(dāng)市場部爭取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競標(biāo)……如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。因?yàn)榇蠹叶奸_始認(rèn)識到，這個世界變化的如此快，以至于如果35年再不充電，自己也會象門外漢一樣。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項(xiàng)? 通常采取團(tuán)隊(duì)工作模式；? 技能等級的劃分要明確；? 技能等級的評價過程要透明和公正；