【正文】 ? 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度? 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；? 是一種有爭議的工資制度；? 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用? 一家效益不好的醫(yī)藥公司? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團(tuán)隊；? 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)；? 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；? 對處于各個階段的每個員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度；? 按照發(fā)展階段確定工資幅度；? 工資提升取決于每年一次的能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項? 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式；? 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素；? 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力狀況；如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì)? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通；? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。這種運營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 “麻雀雖小，五臟俱全”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認(rèn)證委員會主席Ｐａｕｌ 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。 （４）合理利用試用期 試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的項目，這就不合理、不公正。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到尷尬為難。有管理專家認(rèn)為，人才是評量公司優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調(diào)查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。 　 在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留主要雇員。在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理。創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉(zhuǎn)向既競爭又合作的新型“競合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，以職責(zé)、目標(biāo)和績效作為內(nèi)部和外部平衡的依據(jù)，同時區(qū)分勞動者所付出勞動的性質(zhì)，即：體力勞動和腦力勞動的區(qū)別、簡單勞動和復(fù)雜勞動的區(qū)別、重復(fù)性勞動和創(chuàng)造性勞動的區(qū)別，更注重勞動者所達(dá)成的勞動成果（計效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴(kuò)大了勞動報酬的范疇，引入了內(nèi)在的報酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團(tuán)體的歸屬感、社會的尊重和最終的自我實現(xiàn)，而這種內(nèi)在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應(yīng)該是透明的，應(yīng)為廣大員工所了解，但某一個職位的具體薪資則應(yīng)該是保密的，這也是薪酬管理的一項內(nèi)容，必須有一整套政策和程序來保證。以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理框架： ＊組織結(jié)構(gòu)框架； ＊職位分析與評價；＊職位與職等分類； ＊基本薪資設(shè)計；＊市場調(diào)查與分析； ＊績效調(diào)薪的準(zhǔn)則； ＊執(zhí)行與控制。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。目標(biāo)確立之后，針對這個目標(biāo)，有知識的人貢獻(xiàn)知識，有技能的人貢獻(xiàn)技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)。松下明知這些問題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅定的目標(biāo)與期待，另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營者的必備素質(zhì)和應(yīng)有做法。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標(biāo)。薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費、福利補貼五個部分組成。員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的。國有企業(yè)的員工持股，會使企業(yè)逐漸失去活力。崗位工資的產(chǎn)生與國際企業(yè)管理的革命相結(jié)合。適時提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是管理者的重要職責(zé)。這些做法，從經(jīng)營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業(yè)時，也多少有不利的一面。所以，管理者應(yīng)該基于自己的知識或經(jīng)驗，確立一個最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標(biāo)集中，人類登陸月球這一目標(biāo)終于藉著阿波羅11號的升空而實現(xiàn)，可見賦予目標(biāo)是件很重要的事情。因此，很多企業(yè)越來越重視薪酬市場調(diào)查，越來越多地去參與薪酬市場調(diào)查。企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達(dá)成自身的目標(biāo)。薪酬的意義： 薪酬的對象必須對其團(tuán)體或組織有所貢獻(xiàn)； 薪酬必須是有效的。在最近兩年以來，市場活動中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。因為新經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。人才流動強度和速度越來越快，新產(chǎn)品的研制時間越來越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計。四、將工作分析所得的職務(wù)能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無效的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應(yīng)征者是否有此類工作行為，也可以在設(shè)計職務(wù)能力訓(xùn)練時加強。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。許多企業(yè)一時的成功，全賴?yán)习宓哪芰蛢?yōu)秀的產(chǎn)品，但它們只是把員工當(dāng)作生產(chǎn)工具，如果表現(xiàn)不佳則隨時撤換，當(dāng)然也忽視了培訓(xùn)的需要。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。例如，一份薪資調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。薪資調(diào)查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。計算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)　企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊?？傮w來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊的獎勵而非個人的獎勵機制。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20％左右。　　★搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。 （３）獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定 超額完成工作計劃就應(yīng)當(dāng)獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。 招聘工作中還有一項了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對待，詳細(xì)了解其調(diào)動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。 在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。 （１）因事設(shè)崗 設(shè)崗時，應(yīng)