【正文】 C H A P T E R第二章 集中財務(wù)管理方案WHY？l 預(yù)算體系不全l 資金管理分散，監(jiān)控不力l 成本居高不下，控制不力l 財務(wù)分析工作難以展開本方案適合集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控和集中管理。集中財務(wù)管理方案51 / 36方案名稱：NC集中財務(wù)管理方案方案編號：NC_ZX_JZCW 方案說明：本方案針對集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理中的核心內(nèi)容與關(guān)注點，提出解決方案。本方案基于會計核算集中監(jiān)控方案，在會計核算集中監(jiān)控的基礎(chǔ)上，提出更進(jìn)一步的集中財務(wù)管理解決方案。1 為什么集團(tuán)需要集中的財務(wù)管理解決方案？隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革和市場經(jīng)濟(jì)的完善，應(yīng)對加入WTO之后的挑戰(zhàn)，集團(tuán)必須及時、準(zhǔn)確、完整地掌握以財務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，必須對集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、符合企業(yè)價值最大化的決策。但是，目前集團(tuán)的財務(wù)管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)。因此，NC認(rèn)為，建設(shè)一個全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。l 手工編制預(yù)算周期長，范圍廣、困難大；l 集團(tuán)預(yù)算的下達(dá)、審批、上報周期長；l 預(yù)算的控制作用無法真正實現(xiàn)，形同虛設(shè)；l 預(yù)算的協(xié)調(diào)指導(dǎo)作用沒有充分發(fā)揮；l 無法及時地進(jìn)行預(yù)算分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；l 集團(tuán)無法對下級單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控；，監(jiān)控不利集團(tuán)企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。l 預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；l 資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；l 應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運作困難；l 對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；l 資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；l 貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大；l 集團(tuán)管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。，控制不利。l 消耗無定額，支出無控制；l 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本體制，責(zé)任不清晰；l 成本計算方法落后，成本信息不真實，定價無依據(jù)；l 沒有對經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的投入產(chǎn)出分析；l 無法滿足集團(tuán)內(nèi)各下屬單位多行業(yè)的成本核算要求；l 無法計算出不含內(nèi)部利潤的真實集團(tuán)成本；l 分析體系不完整；l 分析指標(biāo)不全面；l 分析方式不直觀；l 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；l 分析結(jié)果失真，不具有指導(dǎo)意義；l 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；2 ＮＣ集中財務(wù)管理方案能做什么？NC集中財務(wù)管理解決方案的總體目標(biāo)是：運用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高集團(tuán)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化。，建立全面預(yù)算管理和控制體系。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿Γ贫茖W(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。l 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍(lán)圖。l 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項預(yù)算。l 通過全面計劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。l 根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際狀況，可以進(jìn)行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進(jìn)行聯(lián)動調(diào)整。通過預(yù)算編制、申報、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實，實現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。l 把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務(wù)都實行嚴(yán)格、規(guī)范的申請、審批流程。 l 通過實時的匯總各項業(yè)務(wù)的實際發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時的預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。，對集團(tuán)的資金運做進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運做所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，來達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。NC資金管理是處理集團(tuán)和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。l 通過集團(tuán)完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強(qiáng)大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性；l 結(jié)合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；l 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強(qiáng)對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率；l 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；l 規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時真實；l 強(qiáng)化債務(wù)管理，嚴(yán)格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險。l 加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強(qiáng)帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險。 ，有效控制企業(yè)成本。財務(wù)管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效的進(jìn)行成本費用的管理，即達(dá)到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。l 用嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程、完善的標(biāo)準(zhǔn)成本建立企業(yè)的成本控制體系。l 合理編制、嚴(yán)格執(zhí)行成本定額。l 落實責(zé)任成本，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。l 按照崗位職責(zé)劃分，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度。l 進(jìn)行全面的成本核算，從多角度進(jìn)行成本評價與分析。，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。l 建立起一套完整而有效的指標(biāo)評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。l 采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務(wù)、內(nèi)部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標(biāo)體系。l 通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。l 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進(jìn)行各種分析。l 滿足集團(tuán)公司用戶需求，進(jìn)行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。3 ＮＣ集中財務(wù)管理是如何實現(xiàn)的？ 應(yīng)用模式分析通常，企業(yè)在編制計劃預(yù)算時，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內(nèi)容的不同，有如下幾種常見的計劃體系：l 銷售起點型：銷售起點型計劃/預(yù)算模式適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。以利潤要求/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點，分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。l 生產(chǎn)起點型：生產(chǎn)起點型適合于以生產(chǎn)能力為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，生產(chǎn)能力不便于以外部情況作重大調(diào)整的企業(yè)。比如冶金、化工、電信等行業(yè)。要求以生產(chǎn)計劃為全面計劃/預(yù)算的起點，分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。l 專項起點型：專項起點型適合于承接項目，比如建筑施工、項目型軟