【正文】 括集團和下屬各單位的負責人等。上述幾種是比較常見的計劃預(yù)算體系，在進行計劃編制的過程中，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)具體的情況，建立起適合本企業(yè)的計劃預(yù)算體系。l 專項起點型：專項起點型適合于承接項目，比如建筑施工、項目型軟件企業(yè)等。比如冶金、化工、電信等行業(yè)。以利潤要求/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點，分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。l 滿足集團公司用戶需求，進行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。l 通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進行分析。l 建立起一套完整而有效的指標評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。l 按照崗位職責劃分，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴格執(zhí)行審批制度。l 合理編制、嚴格執(zhí)行成本定額。財務(wù)管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效的進行成本費用的管理，即達到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風險。l 通過集團完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性；l 結(jié)合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；l 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率；l 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；l 規(guī)范集團內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時真實；l 強化債務(wù)管理，嚴格控制擔保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風險。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運做所進行的監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的。，對集團的資金運做進行有效監(jiān)督和控制。l 把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務(wù)都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。l 根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際狀況，可以進行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進行聯(lián)動調(diào)整。l 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項預(yù)算。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制，是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。，建立全面預(yù)算管理和控制體系。，控制不利。l 預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；l 資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；l 應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運作困難；l 對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。但是，目前集團的財務(wù)管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)。本方案基于會計核算集中監(jiān)控方案，在會計核算集中監(jiān)控的基礎(chǔ)上，提出更進一步的集中財務(wù)管理解決方案。C H A P T E R第二章 集中財務(wù)管理方案WHY？l 預(yù)算體系不全l 資金管理分散，監(jiān)控不力l 成本居高不下，控制不力l 財務(wù)分析工作難以展開本方案適合集團企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)控和集中管理。集中財務(wù)管理方案51 / 36方案名稱：NC集中財務(wù)管理方案方案編號：NC_ZX_JZCW 方案說明：本方案針對集團企業(yè)在財務(wù)管理中的核心內(nèi)容與關(guān)注點，提出解決方案。1 為什么集團需要集中的財務(wù)管理解決方案？隨著經(jīng)濟體制的改革和市場經(jīng)濟的完善，應(yīng)對加入WTO之后的挑戰(zhàn)，集團必須及時、準確、完整地掌握以財務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，必須對集團內(nèi)部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務(wù)、管理方案作出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策。因此，NC認為，建設(shè)一個全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。l 手工編制預(yù)算周期長，范圍廣、困難大；l 集團預(yù)算的下達、審批、上報周期長；l 預(yù)算的控制作用無法真正實現(xiàn)，形同虛設(shè)；l 預(yù)算的協(xié)調(diào)指導(dǎo)作用沒有充分發(fā)揮；l 無法及時地進行預(yù)算分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；l 集團無法對下級單位預(yù)算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控；，監(jiān)控不利集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；l 資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；l 貸款、擔保無控制，資金風險大；l 集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。l 消耗無定額，支出無控制；l 沒有建立標準成本體制，責任不清晰；l 成本計算方法落后，成本信息不真實，定價無依據(jù)；l 沒有對經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)進行有效的投入產(chǎn)出分析；l 無法滿足集團內(nèi)各下屬單位多行業(yè)的成本核算要求；l 無法計算出不含內(nèi)部利潤的真實集團成本；l 分析體系不完整；l 分析指標不全面；l 分析方式不直觀；l 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；l 分析結(jié)果失真，不具有指導(dǎo)意義；l 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進行綜合分析；2 ＮＣ集中財務(wù)管理方案能做什么？NC集中財務(wù)管理解決方案的總體目標是：運用先進的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高集團財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。l 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍圖。l 通過全面計劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運做各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進行。通過預(yù)算編制、申報、匯總、審批、下達、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責任中心的全面預(yù)算管理體系。 l 通過實時的匯總各項業(yè)務(wù)的實際發(fā)生數(shù)，得以進行及時的預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。NC資金管理是處理集團和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。l 加強應(yīng)收應(yīng)付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。 ，有效控制企業(yè)成本。l 用嚴格的業(yè)務(wù)流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。l 落實責任成本，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。l 進行全面的成本核算，從多角度進行成本評價與分析。財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。l 采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務(wù)、內(nèi)部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標體系。l 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進行各種分析。3 ＮＣ集中財務(wù)管理是如何實現(xiàn)的？ 應(yīng)用模式分析通常，企業(yè)在編制計劃預(yù)算時，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內(nèi)容的不同，有如下幾種常見的計劃體系：l 銷售起點型：銷售起點型計劃/預(yù)算模式適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。