【正文】 企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的新的企業(yè)管理理論。1993年，原麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯錢辟先生合著的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書出版，在美國和世界各地引起了強(qiáng)烈的反響，在管理理論界掀起了研究企業(yè)流程再造理論的熱潮，同時(shí)也促使不少企業(yè)開始了企業(yè)流程再造理論實(shí)踐的新嘗試。本章主要論述企業(yè)流程再造的內(nèi)涵、動(dòng)因、實(shí)施步驟等。第一節(jié) 企業(yè)流程再造的概念一、 企業(yè)流程再造的定義 在1993年出版的《再造企業(yè)——212商管理革命宣言》一書中，哈默和錢辟將企業(yè)流程再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。在這一定義中，有四個(gè)關(guān)鍵詞：“根本”、“徹底”、“顯著”和“流程”。我們可以通過這四個(gè)關(guān)鍵詞來把握企業(yè)流程再造的含義。 1．“根本” 所謂“根本”，即企業(yè)流程需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念。對(duì)長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，需要打破原有的思維定勢；進(jìn)行創(chuàng)造性思考…企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問一些最根本性的問題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做?”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事?”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來自問：“我們?cè)鯓硬拍芴岣吖ぷ餍?”因?yàn)檫@樣的自問方式有一個(gè)預(yù)設(shè)立場,即現(xiàn)行的工作是必須的。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框中實(shí)施再造。 2．“徹底” 所謂“徹底”，即企業(yè)再造是一次徹底的(Radical)變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。僅僅在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾是無濟(jì)于事的。 3．“顯著” 所謂“顯著”，即企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進(jìn)步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得較大的進(jìn)步。哈默和錢辟為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70％，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40％，市場份額增長25%。通過抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有70％達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。 4．“流程” 所謂“流程”，即企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程(Processes)著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品(或服務(wù))為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，同時(shí)帶來了一系列弊端。企業(yè)流程再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。二、 企業(yè)流程再造的特性 1．企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客，而不是上司 在當(dāng)今顧客導(dǎo)向的時(shí)代，對(duì)市場環(huán)境急劇變化作出‘咽速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。因此，企業(yè)流程再造的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快、更好地滿足顧客不斷變化的需求。這與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本不同之處。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而，在現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評(píng)價(jià)是由職能部門的經(jīng)理來決定的。因此，員工在大多數(shù)情況下不是考慮怎樣讓顧客滿意，而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過流程再造后的企業(yè)，員工的績效以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客滿意度的大小成為評(píng)價(jià)員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這里，顧客不再是看不見、摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實(shí)實(shí)在在的“衣食父母”。這一根本性的轉(zhuǎn)變是企業(yè)流程再造的本質(zhì)特性所在。2．企業(yè)流程再造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，而不是組織結(jié)構(gòu) 一個(gè)松散而無效率的業(yè)務(wù)流程當(dāng)然同官僚氣息濃厚的層級(jí)組織形式密切相關(guān)，其無效率正表明這一流程中有許多缺少附加價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)是由等級(jí)森嚴(yán)、辦事拖沓的中層組織帶來的。因此，企業(yè)流程再造必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，保持原有陳舊的組織結(jié)構(gòu)而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造是不可能的。但是，要注意的是，這并不意味著留住原有流程而換上新的組織結(jié)構(gòu)形式(如扁平化組織)就可以取得預(yù)想的目標(biāo)。企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的是自己處理事務(wù)的流程，在對(duì)業(yè)務(wù)流程的再造中，自然而然地會(huì)要求改造組織的結(jié)構(gòu)，以與再造后的業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)。企業(yè)面臨困境的本質(zhì)原因是不適應(yīng)時(shí)代要求的業(yè)務(wù)流程，而不是由于管理這樣的流程而形成的更為外露的組織結(jié)構(gòu)。這也是以前眾多旨在改造、打破舊有組織結(jié)構(gòu)，但忽視更為本質(zhì)的業(yè)務(wù)流程的管理理論沒有解決根本問題的原因。 3．企業(yè)流程再造需要應(yīng)用信息技術(shù)，但它并不等于自動(dòng)化 許多實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的公司通過創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，使公司的績效獲得巨大的飛躍?，F(xiàn)代信息技術(shù)幫助它們打破了陳舊的制度，并創(chuàng)建了新型的流程模式。信息技術(shù)為企業(yè)流程再造提供了有力的手段和工具，使企業(yè)能夠以完全不同的方式進(jìn)行工作。盡管信息技術(shù)在企業(yè)流程再造中扮演了重要的角色，但是，應(yīng)該指出，企業(yè)流程再造不等于自動(dòng)化。對(duì)于陳舊的業(yè)務(wù)流程，一樣可以通過利用信息技術(shù)或自動(dòng)化使其運(yùn)行變得更有效率。例如，使用辦公自動(dòng)化技術(shù)使文秘工作和資料整理工作花費(fèi)得時(shí)間更少些，但這無法克服部門之間由于扯皮拖沓或串行式流程中某個(gè)環(huán)節(jié)停頓而使整個(gè)流程陷于癱瘓所帶來的問題。問題的癥結(jié)在整個(gè)流程本身，而不是某個(gè)局部。因此，企業(yè)流程再造應(yīng)從根本上徹底改造原有的不合理的業(yè)務(wù)流程，而不能單純地依靠信息技術(shù)或自動(dòng)化。 4．企業(yè)流程再造不僅適用于困境企業(yè)，而且適用于各類企業(yè) “再造”并不一定要等企業(yè)走投無路時(shí)才進(jìn)行，不同水平上的企業(yè)都能實(shí)施，關(guān)鍵是要看清形勢，下決心去做。從美國現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)大體可分為三大類： 第一類是身陷困境、走投無路的企業(yè)。這類企業(yè)問題叢生，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)，若能借助“再造”，沖出困境，就能使企業(yè)獲得新生。這里所謂的“困境”，是指成本高出競爭對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高，顧客對(duì)它們的產(chǎn)品怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！霸僭臁笔俏ㄒ坏某雎?，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)。這類企業(yè)暫時(shí)看來財(cái)務(wù)狀況還令人滿意，然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重的問題，甚至威脅到他們成功的基業(yè)。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見、未雨綢繆，把決心下在緊要關(guān)頭，與其走下坡路，不如著手“再造”。 第三類是正處于巔峰期的企業(yè)。這類企業(yè)不要說眼前沒有困境，即使將來也不會(huì)有大問題。這些企業(yè)韻領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取，“再造”被他們看成是大幅度超越競爭對(duì)手的重要途徑。他們精益求精、追求卓越，不斷提高競爭水準(zhǔn)，構(gòu)筑競爭壁壘。 其實(shí)，企業(yè)再造理論不僅適用于企業(yè)，其基本思想同樣也適用于其他各類組織，如政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等。這些組織都可以用流程再造的思想和方法進(jìn)行改革，這也顯示了企業(yè)流程再造理論的發(fā)展前景。三、 企業(yè)流程再造的動(dòng)因 英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在其1776年出版的《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》一書中寫道，他參觀過一家只有10名工人的小廠，每個(gè)人承擔(dān)制作別針全過程18道工序中的一道或兩道工序?！斑@10個(gè)人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48 000只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝、受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢!” 根據(jù)斯密的這段描述，我們可以’看到，勞動(dòng)分工使工人的生產(chǎn)率提高了成百上千倍。亞當(dāng)斯密認(rèn)為，勞動(dòng)分工的優(yōu)勢來源于三個(gè)方面：第一，提高了每個(gè)人的熟練程度；第二，工人節(jié)省了因變換工種而損失的時(shí)間；第三，發(fā)明了許多節(jié)省勞動(dòng)力的機(jī)器，使每個(gè)人能做更多的工作。 美國公司堪稱為亞當(dāng)斯密勞動(dòng)分工理論最出色的實(shí)踐者和發(fā)展者。在美國，有兩位緊隨亞當(dāng)斯密之后竭力推進(jìn)并發(fā)展勞動(dòng)分工理論的巨匠。頗具特別意味的是，這兩位大師都是汽車業(yè)的先驅(qū)。 第一位是汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特。他的貢獻(xiàn)是把亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到汽車制造上，并有所改進(jìn)。福特把流水線引入汽車裝配生產(chǎn)，并把裝配汽車的工作分解成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的活計(jì)都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和各人工作成果的組合過程卻因此變得非常復(fù)雜，在管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求，福特開創(chuàng)了汽車裝配線生產(chǎn)系統(tǒng)，但他終究沒有學(xué)會(huì)如何管理因裝配線的成功而迅速發(fā)展的汽車公司。 后來在通用汽車公司掌舵的斯隆則將亞當(dāng)、斯密的勞動(dòng)分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑。欺隆接手通用汽車公司后，為公司各個(gè)品牌的汽車，諸如雪佛萊、別克、覬迪拉克，一一成立了事業(yè)部，各自根據(jù)市場情況獨(dú)自開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。斯隆認(rèn)為，公司經(jīng)理人員不必在工程或制造方面具有專門知識(shí)，只需要有財(cái)務(wù)管理的熟練技能，使公司總部可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控各事業(yè)部的運(yùn)作，而把與工程或制造有關(guān)的問題交給專門的技術(shù)專家來處理。斯隆的功績是把福特所開拓的汽車系統(tǒng)發(fā)展得完備了。這不僅解決了通用汽車乃至整個(gè)汽車行業(yè)的發(fā)展問題，而且有效地確立了市場營銷專家和財(cái)務(wù)經(jīng)理的地位，使之成為與工程人員互補(bǔ)的其他專業(yè)人員。 有了這樣完備的系統(tǒng)