研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度的建立[001](已修改)
2025-04-20 01:37 本頁(yè)面
【正文】 33 / 33研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度之建立—以C 公司在臺(tái)之機(jī)械廠為例陳般若國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授暨管理學(xué)術(shù)中心主任壹、個(gè)案公司簡(jiǎn)介C 公司于1958 年成立于香港，為一國(guó)際性之塑料射出成型機(jī)制造商，主要從事研究開(kāi)發(fā)、零件生產(chǎn)、機(jī)器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時(shí)，C 公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設(shè)計(jì)、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。C 公司先后于中國(guó)內(nèi)地設(shè)立了多個(gè)辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽(yáng)，以提供客戶24 小時(shí)維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面，C 公司與來(lái)自全球各地超過(guò)30 個(gè)分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、墨西哥、英國(guó)、美國(guó)、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個(gè)案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團(tuán)公司在臺(tái)灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機(jī)。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場(chǎng)為大宗，包括東南亞、中國(guó)大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國(guó)、中南美洲及澳洲等地。貳、問(wèn)題診斷個(gè)案公司為臺(tái)灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開(kāi)發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時(shí)耐久的新型機(jī)種是公司重要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問(wèn)題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項(xiàng)工作活動(dòng)產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過(guò)程中略窺一二：例如研發(fā)部將設(shè)計(jì)完成之機(jī)械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計(jì)規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無(wú)法在期限內(nèi)完成顧客要求之機(jī)器特殊設(shè)計(jì)變更時(shí)，往往未將此訂單設(shè)計(jì)延誤之相關(guān)訊息回報(bào)通知業(yè)務(wù)部，以利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問(wèn)題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來(lái)負(fù)面影響外，對(duì)公司內(nèi)人員間的互動(dòng)關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說(shuō)是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機(jī)型的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與舊有機(jī)型的設(shè)計(jì)變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計(jì)課。但長(zhǎng)久以來(lái)，研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不甚清楚。加上個(gè)案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作說(shuō)明書，員工無(wú)法透過(guò)書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，便造成推諉情形。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計(jì)兩課之工程師并無(wú)特定負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目，其主要透過(guò)工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時(shí)之工作負(fù)荷量大小分派工作，每位工程師負(fù)責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨(dú)立幾無(wú)重迭，亦無(wú)設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負(fù)責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個(gè)人獨(dú)立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過(guò)度獨(dú)立分工且缺乏統(tǒng)合機(jī)制的結(jié)果，在人員因故缺席時(shí)容易造成無(wú)法及時(shí)處理問(wèn)題的情形，同時(shí)也喪失團(tuán)隊(duì)合作所帶來(lái)的技術(shù)交流、知識(shí)共享、相互支援等效益。3三、公司目標(biāo)與部門目標(biāo)間之連結(jié)性不明確目前個(gè)案公司采行目標(biāo)管理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案，公司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號(hào)，以此作為追求品質(zhì)目標(biāo)的最高指導(dǎo)原則。目標(biāo)管理實(shí)施的方式為在新年度開(kāi)始前，由香港總公司訂立臺(tái)灣分公司之年度目標(biāo)，然后各部門依據(jù)此公司目標(biāo)往下訂定部門目標(biāo)，擬定行動(dòng)方案、管理指針、以及設(shè)定目標(biāo)值，并列出預(yù)計(jì)完成時(shí)間與成果。在新的年度開(kāi)始后，于每月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會(huì)中一一檢視各部門的目標(biāo)完成進(jìn)度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，而未達(dá)到目標(biāo)者施予懲罰，并且視實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)值。由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無(wú)一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。此外，由于部門間的目標(biāo)幾乎是各自獨(dú)立，即使是往來(lái)密切的單位，也很難從所設(shè)定的目標(biāo)中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識(shí)、缺乏對(duì)整體目標(biāo)的認(rèn)知外，各部門只注重部門目標(biāo)之達(dá)成而未考量對(duì)公司內(nèi)其它部門之影響，也容易造成各部門皆達(dá)成其所設(shè)定的目標(biāo)，但公司目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)成之結(jié)果。四、缺乏有效的績(jī)效衡量指標(biāo)與績(jī)效考核制度個(gè)案公司現(xiàn)行的年度績(jī)效考評(píng)方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評(píng)使用「作業(yè)人員年度考績(jī)記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績(jī)記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績(jī)效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實(shí)反映其工作特性與績(jī)效表現(xiàn)。但個(gè)案公司研發(fā)人員之績(jī)效考評(píng)方式，卻采用與其它間接人員相同的績(jī)效考評(píng)表，令人質(zhì)疑其績(jī)效指標(biāo)的適用性。此外，考評(píng)表的內(nèi)容也稍嫌簡(jiǎn)略，缺乏明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，也未將前述目標(biāo)管理中之各項(xiàng)部門目標(biāo)達(dá)成情形列入考評(píng)項(xiàng)目，這除了無(wú)法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評(píng)時(shí)的偏誤外，更無(wú)法正確有效衡量員工實(shí)際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標(biāo)能有效達(dá)成。4雖然公司實(shí)行目標(biāo)管理制度，并依照目標(biāo)達(dá)成與否給予獎(jiǎng)懲，但是年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果卻沒(méi)有和獎(jiǎng)酬制度相互連結(jié)，再加上公司亦無(wú)像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對(duì)于具備高度專業(yè)知識(shí)技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵(lì)誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動(dòng)率始終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無(wú)法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬制度脫鉤之結(jié)果，無(wú)法形成控制機(jī)制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。綜合以上所述，本研究希望透過(guò)文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪
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