研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度的建立[001]-wenkub
2023-04-23 01:37:46 本頁面
【正文】 的部門或人員，首先需建立各職務(wù)之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細(xì)的工作內(nèi)容與職責(zé)。McGregor 在早期討論有關(guān)績效評估問題的文章中，曾提出利用目標(biāo)管理來幫助績效評估(1957)。所謂目標(biāo)管理系每一位員工根據(jù)公司的總目標(biāo)建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。二、績效目標(biāo)與目標(biāo)管理績效目標(biāo)是依照企業(yè)及部門的目標(biāo)所訂定，雖然主管有最終的決定權(quán)，但若員工亦參與目標(biāo)的設(shè)定，可增加員工對目標(biāo)的認(rèn)同感，使其以主動積極的態(tài)度達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時(shí)，例如裝配在線人員，適合采用行為或結(jié)果類型之效標(biāo)(類型)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時(shí)，如業(yè)務(wù)員，適合采用工作結(jié)果類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時(shí)，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時(shí)，如研究人員，由于工作不確定，效標(biāo)的建立不易，故以投入面之績效指標(biāo)為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓(xùn)練流程以確保人員能達(dá)到所要求之績效標(biāo)準(zhǔn)。然而，績效指標(biāo)的選用攸關(guān)績效考評的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結(jié)果的認(rèn)同感以及對考核制度的重視程度，進(jìn)而影響員工之工作績效表現(xiàn)。參、文獻(xiàn)探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。4雖然公司實(shí)行目標(biāo)管理制度，并依照目標(biāo)達(dá)成與否給予獎懲，但是年度績效考評結(jié)果卻沒有和獎酬制度相互連結(jié)，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動率始終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎酬制度脫鉤之結(jié)果，無法形成控制機(jī)制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。在新的年度開始后，于每月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標(biāo)完成進(jìn)度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達(dá)到目標(biāo)者施予懲罰，并且視實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)值。加上個案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，便造成推諉情形。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負(fù)面影響外，對公司內(nèi)人員間的互動關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。同時(shí)，C 公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設(shè)計(jì)、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。C 公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時(shí)維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時(shí)耐久的新型機(jī)種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計(jì)兩課之工程師并無特定負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目，其主要透過工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時(shí)之工作負(fù)荷量大小分派工作，每位工程師負(fù)責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨(dú)立幾無重迭，亦無設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負(fù)責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個人獨(dú)立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨(dú)立分工且缺乏統(tǒng)合機(jī)制的結(jié)果，在人員因故缺席時(shí)容易造成無法及時(shí)處理問題的情形，同時(shí)也喪失團(tuán)隊(duì)合作所帶來的技術(shù)交流、知識共享、相互支援等效益。由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實(shí)反映其工作特性與績效表現(xiàn)。綜合以上所述，本研究希望透過文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪談結(jié)果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進(jìn)而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況?？冃Ч芾碛袆e于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標(biāo)，或者使用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生影響。研發(fā)人員常以組成團(tuán)隊(duì)方式工作，此時(shí)通常只能看出團(tuán)隊(duì)的總成果而不易看出個人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長的時(shí)間才能衡量，適合用行為評核的方式(黃同圳，2000) 。至于績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達(dá)成性、可接受性、及時(shí)間性。目標(biāo)管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達(dá)成目標(biāo)，不但重視個人心理需求(Psychological Needs)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標(biāo)。其它學(xué)者亦有類似之看法，如Carroll amp。當(dāng)工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課人員之工作職責(zé)范圍。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實(shí)施，以提供足夠之誘因以達(dá)激勵效果，強(qiáng)化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。最后根據(jù)工作分析
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