【正文】 “海爾”名牌戰(zhàn)略策劃案例分析 “海爾 ” 集團總裁張瑞 敏說 :“市場經濟下 ,世界的版圖是名牌的國界?？煽诳蓸芬? 好 ,柯達、富士也好 ,說到底是一種品牌、一種實力的顯示。 ” “ 一個國家的實力 ,也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn) , “海爾 ” 的目標就是要沖出國門創(chuàng)名牌 ,這是 “ 海爾 ” 的歷史責任 !”“海爾 ” 集團的奮斗目標是跨入世界 50 0強公司的行列 , 使“ 海爾 ” 品牌成為世界品牌 ,他們以名牌戰(zhàn)略策劃為核心 ,制 定實施質量戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴張及其吃 “ 休克魚 ” 戰(zhàn)略等成功策劃。 一、關于“海爾”要爭第一的產品質量戰(zhàn)略 ? “海爾 ” 無論干什么工作都要爭創(chuàng)最優(yōu)最佳 ,永不滿足。他 們認為 ,在市場經濟條件下 “ 高質量 ” 的內涵已遠遠不是僅僅 符合工廠或國家規(guī)定的標準即可 ,而是要適應市場發(fā)展變化 的要求。他們抓質量從觀念抓起 ,一個重要的觀念就是 “ 有缺 陷的產品等于廢品 ,所有產品都是精品 !” 1985年 ,張瑞敏從一封用戶來信中得知生產的冰箱存在質量 問題。經檢查 ,發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱 76臺。于是 ,當著 全廠職工的面 ,張瑞敏讓 76臺冰箱的責任人向自己生產的冰箱掄起了大錘 ,并親自砸了第一錘 …… 。通過砸冰箱 ,喚起了 全體職工的質量意識和名牌意識。正是在這種 “ 永遠爭第一 ” 的質量意識的指導和激勵下 ,“海爾 ” 產品成為中國家電第一 名牌。 “ 海爾 ”圍繞創(chuàng)國際名牌這一目標 ,在增強質量意識的同 時 ,開展質量國際化戰(zhàn)略。質量國際化的三個標志就是質量體 系認證、產品國際認證、檢測水平國際認可 ,實現(xiàn)質量水平全 方位與國際接軌。 “ 海爾 ” 集團共有冰箱、冰柜、空調、洗衣機、 微波爐、熱水器六大產品通過 ISO90 0 1認證 ,是國內通過該 項認證產品最多的企業(yè)。 “ 海爾 ” 產品獲德國 VDE、 GS、 TUV, 美國 UL,加拿大 CSA等認證 ,可以暢通無阻地進入以上國 家和地區(qū)。同時“ 海爾 ” 的檢測水平也達到國際領先水平 ,是國 內同行業(yè)首家獲加拿大 EEV、 CSA能效認證和美國 U L用戶 測試數據認可的企業(yè)。 到 1 991年“ 海爾 ” 的冰箱產量突破 30萬臺 ,產值突破 5 個億 。在全國百余家冰箱企業(yè)中 ,“海爾 ” 是唯一產品無積壓、 銷售無降價、企業(yè)無三角債的 “ 三無 ”企業(yè) ?！扒賺u利勃 “ 海 爾 ”” 在全國家電行業(yè)唯一入選 “ 中國十大馳名商標 ” 。 二、關于“海爾”用戶永恒的服務戰(zhàn)略 ? “海爾 ” 堅持 “ 用戶永遠是對的 ” 這一服務宗旨 ,認為用戶 對產品和服務的要求是正當的權益 ,是完全合理的。中央電視臺經濟部的一位記者在一個星 期六 ,以用戶的身份通過電話 ,考查企業(yè)對用戶所承諾的服務 質量和服務水準時 ,對三個企業(yè)提出了一個相同的請求 :冰箱 壞了 ,請上門維修。其中一個企業(yè)的回答是 :今天休息 ,星期一 工作人員上班時再上門修理 。另一個企業(yè)的服務電話沒有人 接 。只有 “ 海爾 ” ,接電話的人馬上問清用戶的地址 ,并承諾立 即上門維修。這就體現(xiàn)了 “ 海爾 ” 的服務作風。 “ 海爾 ”站在公眾利益的立場上高標準要求自己 ,把顧客 的難題 ,作為企業(yè)的課題 ,“洗地瓜的洗衣機 ” 就是這樣研制出 來的。 ? 一位四川用戶給 “ 海爾 ” 集團寫了封信 ,反映 “ 海爾 ” 洗衣 機的出水管經常被堵住。這種現(xiàn)象可從來未發(fā)生過 ,但 “ 海爾 ” 一向把用戶的問題當作自己的課題 ,立即派人去調研。結果發(fā) 現(xiàn) ,四川農村種地瓜的農戶特別多 ,當地人就用洗衣機來洗地 瓜 ,洗得凈而且速度快 ,就是出水管被泥堵住。這對有些企業(yè) 或許認為用戶太荒唐 ,而 “ 海爾 ” 卻認為用戶沒有錯 ,他們向 “ 海爾 ” 提出一個新課題。 “ 海爾 ” 從中發(fā)現(xiàn) “ 洗地瓜 ” 這種用戶 需求 ,立即加以改進 ,推出了可以洗地瓜的洗衣機 ,得到當地 用戶的歡迎 ,市場份額迅速擴大。 “ 海爾 ” 在市場營銷中實施的 “ 星級服務 ” ,也體現(xiàn)出“ 海 爾 ” 人的服務作風。用戶的一個小小的請求 ,在國外需要三天 時間能解決 ,在 “ 海爾 ” 僅需要兩個小時 ,無論用戶是在天南還 是地北 ,“海爾 ”的這一承諾永遠不會改變。 三、關于“海爾”追求卓越的管理戰(zhàn)略 ? “海爾 ” 人講 :“要么不干 ,要干就要爭第一 ” 。 1 996年 7月 ,“海爾 ” 將創(chuàng)業(yè)初期的 “ 無私奉 獻 ,追求卓越 ” ,調整為 “ 敬業(yè)報國 ,追求卓越 ” 。 “ 敬業(yè)報 國 ” 體現(xiàn)了 “ 海爾 ” 立足工作崗位為祖國的富強而奮斗的赤子 之情和高度的社會責任感。 “ 追求卓越 ” 體現(xiàn)了 “ 海爾 ” 敢于在 國際市場競爭中創(chuàng)名牌產品 ,創(chuàng)世界名牌企業(yè)的高層次追求 , 有著強烈的震憾力。 市場經濟下 ,企業(yè)的信譽是什么 ?就是名牌效應。 ? 企業(yè)的名牌效應從哪里來 ? 一是質量 ,二是服務 ,就是一要東西好 ,二要態(tài)度好 ,這 “ 雙好 ” 又從管理中來。而管理正是 “ 海爾 ” 的獨特魅力所在。 “ 海爾 ” 的管理經驗是豐富的。他們在確立了事業(yè)部制組織結 構的基礎上 ,又創(chuàng)造了 “ OEC”管理模式 ,即 “ 日事日畢 ,日高日 清 ” 工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成 ,決不 能拖到第二天 。今天的工作決不是昨天水平上的簡單重復 , “海爾 ” 的工作要日新月異 ,只爭朝夕。該管理模式于 1995年 2月榮獲國家級企業(yè)現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。 “ 海爾 ” 集團是 我國家電行業(yè)的特大型企業(yè) ,擁有職工近 2萬人。這樣大的企 業(yè)怎樣進行管理才能保證高效率運轉呢 ?完全靠集團指揮到 每一個企業(yè)是不現(xiàn)實的 ,也是低效率的。 “ 海爾 ” 建立起符合國 際大企業(yè)扁平化、信息化、科學化的管理模式 ,明確了集團為 投資中心 ,本部為產品經營決策中心 ,事業(yè)部為利潤中心 ,分 廠為成本中心 ,員工為質量中心的責任、權利、義務體系。這幾 個中心明確了各部門的工作重點和責任 ,有統(tǒng)一指揮 ,有分工 合作 ,各司其責、互相制約和互相督促。尤其是確立了 “ 員工為 質量中心 ” 。把企業(yè)生命線掌握在每個員工手中 ,極大地激勵 了員工的生產積極性和使命感。 四、關于“海爾”創(chuàng)造市場的拓市戰(zhàn)略 ? “海爾 ” 不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額 ,而是以自己的 優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。 “ 海爾 ” 一貫堅持的市 場觀念就是 “ 創(chuàng)造市場 ” ,即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場 , 做一塊人們需要的 ,但是其它企業(yè)沒有提供的 “ 蛋糕 ” 。每年夏 天洗衣機的銷售狀況都不太好。 “ 海爾 ” 經過調查分析率先認識到 :夏季人們不是不需要洗衣 服 ,而是市場上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣機。根據這 一潛在需求 ,他們確立了開發(fā)小容量洗衣機的課題 ,迅速開發(fā) 了填補世界空白的及時洗 “ 小小神童 ” 洗衣機 ,極大地滿足了 消費者夏日洗衣需求。 “ 海爾 ” 小小神童洗衣機不僅在國內市 場極為暢銷 ,進入歐洲市場也猶如一匹黑馬 ,曾引起不小的轟 動。在 BOSCH、SIEMENS、 AEG等名牌占據洗衣機 市場 80 %份額的情況下 ,初出茅蘆的“ 海爾 ” 爭得一席之地難 能可貴。 ? 經銷過 “ 海爾 ” 小小神童洗衣機的經銷商法拉瑞先生 注意到 “ 海爾 ” 展出的小小神童洗衣機比幾個月前他經銷的型 號又多了幾種 ,他抑制不住自己的興奮說 :“目前 “ 海爾 ” 的小 小神童洗衣機在歐洲市場是獨一無二的。我在歐洲試銷了一 批 ,不到一周就賣光了 ,這次我一定多訂貨 ” 。在荷蘭的超市 里 ,“海爾 ”“ 小小神童 ” 洗衣機因產品是世界上獨一無二的而 “ 風景這這獨好 ” ,在歐洲有 1 0 0 %的市場份額。 五、關于“海爾”市場國際化的營銷戰(zhàn)略 ? (一 )市場國際化的 “ 三分之一 ” 戰(zhàn)略。隨著 “ 海爾 ” 集團的 發(fā)展 ,市場國際化越來越明顯 ,“海爾 ” 提出了 “ 國門之內無名 牌 ,沖出國門創(chuàng)名牌 ” 的戰(zhàn)略思想。 “ 海爾 ” 集團的奮斗目標是跨入世界 50 0強企業(yè)行列 ,使 “