【正文】 辦公室工作目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn) 第一節(jié) 辦公室目標(biāo)管理概述 一、目標(biāo)管理的內(nèi)涵 1.“目標(biāo)管理”的起源 “目標(biāo)管理”這一名稱(chēng)，最初是美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克提出的。他在 1954 年發(fā)表的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中指出：一個(gè)組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果某領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則該領(lǐng)域就會(huì)被忽視；如果沒(méi)有一定目標(biāo)作為個(gè)人的工作指導(dǎo)，則組織規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突并浪費(fèi)資源的可能性就越大；應(yīng)當(dāng) 通過(guò)目標(biāo)來(lái)衡量每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，以此來(lái)保證組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而只有讓員工自己來(lái)制定符合總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)，總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才更有把握。 杜拉克的上述思想在美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響。目標(biāo)管理作為一種新的管理方式迅速受到美國(guó)工業(yè)、金融、公用事業(yè)組織的歡迎，以后又傳到西歐和日本。 20 世紀(jì) 80 年代又傳入我國(guó)，成為我國(guó)在管理現(xiàn)代化熱潮中普遍推廣的現(xiàn)代方法之一。辦公室管理中也開(kāi)始引入這一概念，以工作的最后結(jié)果好壞來(lái)評(píng)估人員的工作能力。 目標(biāo)管理首先是一種管理思想，它有兩個(gè) 顯著特點(diǎn)。 (1)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織計(jì)劃的系統(tǒng)性 計(jì)劃是一種觀念，是有待于實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)。組織在制定計(jì)劃時(shí)，必須考慮到內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)、各層次、各發(fā)展階段可能出現(xiàn)的情況。這些環(huán)節(jié)、部門(mén)、層次、階段之間客觀上存在一定的邏輯聯(lián)系。然而在組織活動(dòng)開(kāi)始之前，這些聯(lián)系是不明顯的。組織規(guī)模越大，層次越多，計(jì)劃期越長(zhǎng)，各級(jí)管理人員對(duì)這些聯(lián)系的理解差距就越大。例如某車(chē)間對(duì)于完成自己任務(wù)意義的理解，就可能停留在承包義務(wù)權(quán)利的兌現(xiàn)上，而廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)則考慮該車(chē)間若完不成生產(chǎn)任務(wù)可能給全廠(chǎng)帶來(lái)影響。 顯然，應(yīng)該通過(guò)組織計(jì)劃的系統(tǒng)性來(lái)保證組織 活動(dòng)內(nèi)部的邏輯聯(lián)系。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單時(shí)，計(jì)劃的系統(tǒng)要求并不高；而當(dāng)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，內(nèi)部各部分就易產(chǎn)生沖突，因而更需要事前計(jì)劃的系統(tǒng)考慮。每個(gè)人的目標(biāo)必須符合他所在工作團(tuán)體的目標(biāo)，每個(gè)工作團(tuán)體的目標(biāo)必須符合組織的總目標(biāo)。目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)部目標(biāo)體系的制定要求，能保證組織計(jì)劃的系統(tǒng)性。 目標(biāo)管理的這個(gè)特點(diǎn)，人們是很容易理解的。事實(shí)上，人們歷來(lái)重視目標(biāo)的作用，大多也基于這方面認(rèn)識(shí)。例如企業(yè)生產(chǎn)中的指標(biāo)分解，軍隊(duì)中下軍令狀等，都是強(qiáng)調(diào)要把總目標(biāo)分解為各種局部目標(biāo)，在確定這些局部目標(biāo)互不沖突后，便著力于這些局部目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。正因?yàn)槿绱?，?dāng)目標(biāo)管理傳入我國(guó)后，不少企業(yè)仍沿襲以前的思維習(xí)慣，把系統(tǒng)地制定計(jì)劃、層層分解落實(shí)、督促落實(shí)的做法，稱(chēng)為“目標(biāo)管理。” (2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過(guò)程本身的激勵(lì)性 在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，有些企業(yè)僅僅強(qiáng)調(diào)其系統(tǒng)性，因而收效不大，下級(jí)對(duì)上級(jí)“分解”下來(lái)的目標(biāo)不感興趣，缺乏熱情，其原因就在于這些企業(yè)的管理者忽視了目標(biāo)管理的這一內(nèi)涵。 在杜拉克提出目標(biāo)管理思想的 20世紀(jì) 50年代的美國(guó)，管理界早已風(fēng)靡過(guò)以人本主義為哲學(xué)基礎(chǔ)的激勵(lì)論。從梅奧的霍桑試驗(yàn)到馬斯洛的需要層次論，到麥格雷戈提出的 Y 理論，都認(rèn)為 組織成員的工作熱情是可以激發(fā)的，建立在對(duì)工作本身理解的基礎(chǔ)上熱情要?jiǎng)儆谟山疱X(qián)刺激出來(lái)的干勁。以后出現(xiàn)的期望理論更是認(rèn)為：人的積極性來(lái)自于他對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)同和對(duì)該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的估計(jì)。杜拉克的“讓員工自己制定目標(biāo)來(lái)保證總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的思想，就是上世紀(jì) 50 年代上述管理新思潮的反映。因此，行為激勵(lì)性是目標(biāo)管理又一個(gè)不容忽視的特點(diǎn)。 個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，取決于個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)的理解，而理解組織目標(biāo)的最有效的方法，莫過(guò)于讓個(gè)體參與組織目標(biāo)的制定過(guò)程。這種參與過(guò)程，極易使個(gè)體認(rèn)識(shí)組織目標(biāo)的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義，認(rèn)識(shí)自己在 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的地位和責(zé)任，從而產(chǎn)生很大的工作熱情。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上下一起制定目標(biāo)，就是為了使所制定的組織目標(biāo)同時(shí)在某種意義上也是各個(gè)體的目標(biāo)。 總之，系統(tǒng)性和激勵(lì)性是目標(biāo)管理的兩大特點(diǎn)，缺一不可。忽視激勵(lì)性，就可能出現(xiàn)自上而下層層壓目標(biāo)的命令式管理；忽視系統(tǒng)性，就會(huì)重犯早期人際關(guān)系學(xué)派的錯(cuò)誤，即重情感而輕理性，忽視組織制度的強(qiáng)制作用。 二、目標(biāo)管理的過(guò)程 目標(biāo)管理的定義、特點(diǎn)、表述是很簡(jiǎn)潔的。實(shí)施起來(lái)很費(fèi)時(shí)間，是指要把系統(tǒng)性和激勵(lì)性統(tǒng)一起來(lái)實(shí)非易事。可以說(shuō)，一部管理思想發(fā)展史 ，就是科學(xué)、理性和人本、情感對(duì)立統(tǒng)一的歷史。目標(biāo)管理的具體做法形式不一，一般來(lái)說(shuō)，可分為三個(gè)階段，即目標(biāo)的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)。 這是整個(gè)目標(biāo)管理中最重要的階段。所謂目標(biāo)體系，所謂參與過(guò)程，都與這個(gè)階段的工作質(zhì)量有關(guān)。這個(gè)階段的工作內(nèi)容如下： (1)高層管理者確定初步目標(biāo) 凡事總要有個(gè)起點(diǎn)。高層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的地位，對(duì)環(huán)境條件和組織性質(zhì)認(rèn)識(shí)要比組織中其他成員來(lái)得深刻，因而更有可能提出關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的看法。這些看法可以具體，也可以籠統(tǒng)，但肯定是初步的。指望基層成員一 下子提出組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)固然不現(xiàn)實(shí)，而高層領(lǐng)導(dǎo)徑直提出不容討論的目標(biāo)計(jì)劃，也就不是目標(biāo)管理了。 (2)明確組織內(nèi)部各部分的作用 一般來(lái)講，組織在建立之際，其成員就已明確了各自的地位和作用。然而，隨著組織內(nèi)外環(huán)境和目標(biāo)任務(wù)的變化，成員的相互關(guān)系也應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。而在目標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)，目標(biāo)體系的制定就為調(diào)整成員關(guān)系提供了契機(jī)。目標(biāo)要通過(guò)人來(lái)落實(shí)，而對(duì)于分目標(biāo)之間的關(guān)系，則是組織中兩個(gè)成員 (或兩個(gè)工作團(tuán)體 )之間的關(guān)系，因此目標(biāo)體系要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)來(lái)落實(shí)。在討論組織目標(biāo)體系的同時(shí)，要重新審視并適當(dāng)調(diào)整組織中的人事結(jié)構(gòu)，這是落 實(shí)目標(biāo)體系的組織保證。 (3)明確各下屬的分目標(biāo) 組織管理者在提出初步目標(biāo)以后，要發(fā)動(dòng)全體成員討論這個(gè)總目標(biāo)，在討論中要求大家提問(wèn)：這個(gè)總目標(biāo)與自己有什么關(guān)系 ?為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)，自己應(yīng)做些什么 ?在討論基礎(chǔ)上，各成員提出自己的打算，然后按組織各部門(mén)和各層次，分別提出自己的分目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，高層管理者可以得到有關(guān)總目標(biāo)和有關(guān)組織結(jié)構(gòu)以及下屬對(duì)總目標(biāo)態(tài)度的許多有益啟示。 以上三個(gè)過(guò)程，從敘述上講有先后，實(shí)際執(zhí)行中是反復(fù)循環(huán)相互促進(jìn)的。第一過(guò)程是自上而下，第二、三過(guò)程是自下而上，在上下反復(fù)中，高層領(lǐng)導(dǎo)日益了解 了原定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)和局限性，下屬也逐漸了解了上層的意圖和自己的責(zé)任。第二過(guò)程是從功能考慮結(jié)構(gòu)，第三過(guò)程是從結(jié)構(gòu)考慮功能，在左右反復(fù)中，目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整和配合，融合為一體。這樣，上下左右的多次反復(fù)，就能保證目標(biāo)管理的系統(tǒng)性和行為激勵(lì)性。 這個(gè)階段同樣要體現(xiàn)出目標(biāo)管理的兩特點(diǎn)。為此，在整個(gè)實(shí)施階段，高層領(lǐng)導(dǎo)者既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要注意放手讓下屬自己去干。具體說(shuō)，應(yīng)該做到： (1)給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件 根據(jù)各分目標(biāo)的要求，給下屬相應(yīng)的權(quán)限和 工作條件，使下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 下屬?zèng)]有想到或考慮不周的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予一定的指導(dǎo)和幫助。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)包辦代替下屬的目標(biāo)實(shí)施，但如果對(duì)下屬的工作不聞不問(wèn)，則可能會(huì)出現(xiàn)下屬束手無(wú)策，最后影響全局的尷尬局面。 (2)制定并嚴(yán)格執(zhí)行既定的目標(biāo)作業(yè)計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃越細(xì)，措施越具體，實(shí)施過(guò)程就越順利。若需要對(duì)作業(yè)計(jì)劃作調(diào)整，則應(yīng)通過(guò)上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)進(jìn)行，以便及時(shí)調(diào)整各相鄰分目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃。 目標(biāo)實(shí)施的結(jié)束不是目標(biāo)管理的結(jié)束。為了體現(xiàn)目標(biāo)的行為激勵(lì)性，還應(yīng)根據(jù)目 標(biāo)實(shí)施結(jié)果對(duì)各成員進(jìn)行評(píng)價(jià)。心理學(xué)的研究指出了“強(qiáng)化”的作用，人為地加強(qiáng)某個(gè)刺激和反應(yīng)的聯(lián)系，可以鞏固某種行為。而強(qiáng)化的原則之一就是及時(shí)反饋。一旦有機(jī)體作出反應(yīng)而沒(méi)有及時(shí)給予鼓勵(lì)，以后在相同條件下就難以作出相同的反應(yīng)。在目標(biāo)管理中，組織管理者應(yīng)及時(shí)根據(jù)各下屬完成目標(biāo)的實(shí)際情況，給下屬相應(yīng)的工作評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵(lì)。在目標(biāo)評(píng)價(jià)考核中，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)： (1)引導(dǎo)下屬自己認(rèn)識(shí)分目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的意義 有的領(lǐng)導(dǎo)者滿(mǎn)足于下屬在完成任務(wù)后所能取得的報(bào)酬，而忽視了通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自 豪感。 (2)一定要根據(jù)目標(biāo)成果，而不是根據(jù)過(guò)程來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià) 有些領(lǐng)導(dǎo)者往往有“某某人很辛苦，沒(méi)有功勞也有苦勞”的想法。在評(píng)價(jià)考核時(shí)不顧下屬的實(shí)際貢獻(xiàn)，因而傷害了部分人的積極性。誠(chéng)然，實(shí)際工作中確實(shí)會(huì)有人雖然很辛苦但成果不大，有人功勞很大但苦勞很小的現(xiàn)象。對(duì)此，如果是下屬的工作方法和能力差異造成的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)視其為正常；如果是某些先天條件差別或事先考慮不周，則反映了目標(biāo)制定階段的缺陷，應(yīng)在下一輪目標(biāo)管理中給予考慮。但無(wú)論如何，這個(gè)階段的考核評(píng)價(jià)依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度。 三、目標(biāo)管理的優(yōu)、缺點(diǎn) 目標(biāo)管理方式如果實(shí)施得當(dāng)，將為辦公室管理帶來(lái)生機(jī)和活力，穩(wěn)定與效率，其可能的現(xiàn)實(shí)作用在于： (1)直接提高和加強(qiáng)辦公室工作的系統(tǒng)性、規(guī)劃性、目的性和周期性，減少曲折和虛耗，使辦公室工作有的放矢，使辦公室成員心中有數(shù)，增強(qiáng)組織工作的節(jié)奏。 (2)增進(jìn)辦公室人員之間的關(guān)系及信息、感情溝通，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作，減少部門(mén)和人際之間的摩擦，改善企業(yè)氣氛，在完成個(gè)體目標(biāo)的基礎(chǔ)上完成群體乃至整個(gè)組織的總目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)分工的功效。 (3)克服集權(quán)管理的 弊端，發(fā)揮分權(quán)管理的長(zhǎng)處，以提高企業(yè)成員的工作興趣和工作自覺(jué)性、積極性、加強(qiáng)其責(zé)任感和榮譽(yù)感，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)和工作意愿，并以此減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)、親自過(guò)問(wèn)的工作負(fù)擔(dān)，收事半功倍的功效，進(jìn)而培養(yǎng)各級(jí)人員的才干和對(duì)組織的忠誠(chéng)。 (4)由于目標(biāo)管理往往是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程，上一期目標(biāo)的完成常常導(dǎo)致下一期目標(biāo)的建立，又由于目標(biāo)管理必須定期進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，所以，目標(biāo)管理又常常成為組織變革與發(fā)展的重要概念和手段。 目標(biāo)管理雖然具備上述優(yōu)點(diǎn)，其理論概念也不復(fù)雜，任何管理者稍加學(xué)習(xí)就可以理 解。但作為一種具體的管理方式，要使之行之有效卻并不那么簡(jiǎn)單。其中的障礙主要集中在兩個(gè)方面： (1)要使組織成員普遍自覺(jué)地承擔(dān)某種確切的責(zé)任和任務(wù)常常是困難的，而建立在自覺(jué)性和使命感基礎(chǔ)之上的自我控制是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)之一。 (2)作為“上級(jí)”的不同層級(jí)的管理人員經(jīng)常不習(xí)慣或不能容忍“下級(jí)”的參與和自主性，往往會(huì)情不自禁地采用傳統(tǒng)的下達(dá)指示和發(fā)號(hào)施令的管理方法，忽視制定目標(biāo)過(guò)程的共同性質(zhì)，同時(shí)缺乏技巧，以致管理過(guò)程受阻。 因此，實(shí)際上，組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的方法，還必須花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)求得全體組織成員的理解與合 作。之后，才能制定和實(shí)施具體的管理過(guò)程，才有可能使目標(biāo)管理行之有效。 第二節(jié) 辦公室工作計(jì)劃制定 一、辦公室工作計(jì)劃的內(nèi)涵 一般而言，訂立計(jì)劃是為了確立人與整個(gè)環(huán)境之間的持續(xù)協(xié)調(diào)。制定辦公室工作計(jì)劃既要考慮工作的具體完成步驟，同時(shí)，辦公室作為一個(gè)組織的運(yùn)作中心，還需要不斷協(xié)調(diào)組織開(kāi)展的每一項(xiàng)具體工作。換句話(huà)說(shuō)，辦公室工作是組織運(yùn)行不間斷的潤(rùn)滑劑，合理規(guī)劃辦公室工作極為重要，具體來(lái)說(shuō)，其重要性有： (1)提供方向 未來(lái)的不確定性和環(huán)境的變化使行動(dòng)有如大海航行，要時(shí)刻保持正確的航向，明白現(xiàn)在的位置和處境，以免在一連串的變化和繁雜的事務(wù)中迷失方向。不論情況發(fā)生了怎樣的變化，都要把主要的注意力集中在目標(biāo)上。計(jì)劃就是使所有的行動(dòng)保持同一方向，促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 (2)力求經(jīng)濟(jì)合理 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有許多途徑，需要選擇盡可能好的方法，以最低的費(fèi)用取得預(yù)期的成果，保持較高的效率，避免不必要的損失。計(jì)劃強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)節(jié)約，其重大安排都經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性分析，可以使付出的代價(jià)盡可能合算。 (3)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與危險(xiǎn) 未來(lái)的不肯定性不 可能完全消除，但應(yīng)力求把它縮小到最低限度，這樣就能及時(shí)預(yù)見(jiàn)危險(xiǎn)，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，早作準(zhǔn)備，應(yīng)付萬(wàn)一。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。 (4)統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn) 所有的部分都在為一個(gè)目標(biāo)工作，需要用計(jì)劃保持其協(xié)調(diào)，以統(tǒng)一的衡量尺度為進(jìn)行控制開(kāi)道。 為了把決策付諸實(shí)施，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排就是計(jì)劃，它包括對(duì)事項(xiàng)的敘述、目標(biāo)和指標(biāo)的排列、所采取手段的選擇，以及進(jìn)度的規(guī)定等等。它是一項(xiàng)基本的管理活動(dòng)。 計(jì)劃的內(nèi)容常用六個(gè)“ W”來(lái)表示： Why—— 為什么做 ?原因與目的。 What—— 做 什么 ?活動(dòng)與內(nèi)容。 Who—— 誰(shuí)去做 ? Where—— 在什么地方做 ?地點(diǎn)。 When—— 在什么時(shí)間做 ?時(shí)間。 How—— 怎樣做 ?手段和安排。 計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)一步可作以下具體描述： (1)目的或宗旨 — 基本職能和根本意圖 目的或宗旨指明任何一個(gè)辦公室工作所應(yīng)起的作用及所處的地位。通常，高一級(jí)的、宏觀的目的或宗旨不如低一級(jí)的、微觀的具體，但是它容納面寬廣深刻，支配著低一級(jí)目的或宗旨。 (2)戰(zhàn)略或策略 — 活動(dòng)方向和資源部署的總綱 戰(zhàn)略或策略指明組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而確定的主攻位置，所擁有的人力、物力、財(cái)力部署的基本依 據(jù)。例如福特汽車(chē)公司早期決定向市場(chǎng)投入廉價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化的汽車(chē)，它的經(jīng)營(yíng)策略就是盡量降低生產(chǎn)成本，采用大批量生產(chǎn)的裝配線(xiàn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，實(shí)現(xiàn)零件可互換；組織龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)。 (3)政策 — 為組織活動(dòng)建立的一般指南 政策指明組織的活動(dòng)方針和范圍，鼓勵(lì)什么和限制什么，以保證行動(dòng)同目標(biāo)一致。 (4)程序和規(guī)則 — 處理問(wèn)題的例行方法和步驟 程序是有一定順序的先后安排，它是辦事細(xì)則，是執(zhí)行政策的實(shí)施方法。程序可以是一系列規(guī)則的組合，規(guī)則往往指在一定情況下采取或不采取某個(gè)行動(dòng)。 (5)預(yù)算 — 資金和利潤(rùn)的預(yù)期報(bào)告 預(yù)算是一種數(shù) 量化的財(cái)政計(jì)劃，也是一種重要的控制手段。 (6)規(guī)劃 — 為達(dá)到目標(biāo)所必需的戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)