【正文】 1 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。 中國先賢的管理智慧 2 根據(jù) 《 全唐文紀事 》 的記載，唐太宗在臨朝問政的時候，曾經(jīng)對身邊的群臣說： “ 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失 。我常常保有這三面鏡子，以防自己犯錯。 ”英明如唐太宗，尚且需要經(jīng)常藉著三面鏡子自我觀照，一般凡人則更不必說了！ 在浩瀚如如海的中國典籍里，充滿著許多先人遺留下來的經(jīng)驗與教訓(xùn)。這些經(jīng)驗與教訓(xùn)可供當(dāng)今各行各業(yè)的管理者充作 “ 知興替 ” 與 “ 明行失 ” 的殷鑒。今天，我們選取了一些典籍事例，并按照性質(zhì)之異同進行分類，通過現(xiàn)代管理學(xué)的觀點分別對它們作出詮釋，希望通過先人的經(jīng)驗與教訓(xùn) 3 一、氣度、見識、膽識 4 典故之一 ——韓愈的 《 馬說 》 世上有了善于相馬的伯樂，然后才會有千里馬。事實上，千里馬是經(jīng)常存在的，但伯樂卻不常有。因此，即使是上等的好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。 能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。養(yǎng)馬的人不知道它為了要走千里而需要吃那么多的糧食。這種馬，雖然具備走千里的能耐，但因為吃不飽，力氣不足，致使才能無法表現(xiàn)出來，甚至連普通的馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 養(yǎng)馬者趕它奔馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡量吃飽；呼喚它，卻不懂它的脾性。在這種情況下，養(yǎng)馬者偏偏手持馬鞭走到它的跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！果真世界上沒有好馬嗎？其實，說這種話的人真的不懂馬??！ 倘若將伯樂比喻成“一流的主管”，而千里馬比喻為“一流的部屬”，那么整篇 《 馬說 》 事實上是闡明這樣的 管理理念 ： 只有一流的主管才能保有一流的部屬； 二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。 什么樣的人可稱之為英才？英才具有兩種屬性：第一、他們要求的條件（如薪資福利與工作環(huán)境等）比一般人高得多，但他們不會輕易地委身于能夠提供這些條件的人；第二、他們能力高強，但卻沉穩(wěn)厚重、不會隨便曝光或逞能。 5 第一、假如你本身是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都相當(dāng)平庸。你將欠缺良好的鑒賞力與銳利的判斷力，因此你手中所進用的、培植的或是器重的人員，很有可能都是三流或不入流的那一類。 第二、假如你是個二流的主管，礙于你的知識、見識與膽識，你將付不起昂貴的代價來網(wǎng)羅一流或二流的主管。更具體地說，你付不起高的薪資給他們，你更無法提供一個寬廣的空間讓他們發(fā)揮所長并施展?jié)摿Α；诖?，你所能網(wǎng)羅的將只限于三流或不入流的人員。 第三、假如你是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都不怎么杰出，你會嫉妒人才并擔(dān)心被人取代，所以將不敢重用有潛力足以取代你的那些二流的部屬。你連二流的部屬都不敢重用，更不甭說重用一流的部屬！由此可知，能受你重用的，必然是那些三流或不入流的庸才。 第四、假如你是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都非常有限，就算你底下有一群一流的部屬存在，這一群一流的部屬將不可能長期待在你底下。他們很可能會飛掉，這就是所謂“良禽擇木而棲，良臣擇主而侍”的道理。倘若他們不飛掉，也很可能透過新陳代謝功能之發(fā)揮，取你之位而代之。 下面將通過三個尺度，即知識、見識與膽識來分析并肯定這個管理理念： 6 “獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊?！? “強將手下無弱兵” “兵隨將轉(zhuǎn)” “將帥無能，累死三軍” ……………… 基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個機構(gòu)，你的手下將會是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。因此，你必須設(shè)法不斷地透過自我學(xué)習(xí)、自我成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會是清一色的一流部屬；或?qū)⒛愕牟繉偬嵘揭涣鞯某潭取? 7 劉邦稱帝后問百官：“你們老實告訴我，何以我能得天下，而項羽卻失去天下，請不要保留！”底下的人答覆說：“你平常雖然傲慢無禮，動不動就發(fā)脾氣，但是你賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛親離。這是你得天下，項羽失天下的理由。”劉邦說：“你們只知其一卻不知其二。就運籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術(shù)而言，我的能力遠不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因為我能器重他們的專長。至于項羽，他連一個范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由！” 這一則歷史故事再次印證“只有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬”的道理。總而言之，一個企圖心旺盛、上進心強烈的主管，會設(shè)法透過知識、見識與膽識之提升，使自己達到并維持在伯樂的境界。此外，他還會尋找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業(yè)天空。 8 有一個楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴的木材做了一個盒子，盒內(nèi)用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點綴，盒子底層鋪上翡翠。結(jié)果，一個鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。這個楚國人可以說是很會賣盒子，但不能說很會賣珠寶。 紀省子替國王訓(xùn)練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經(jīng)養(yǎng)到可以拼斗的程度？”紀省子答覆說：“還不行，因為它正處于虛張聲勢、驕狂不可一世之階段?！庇诌^十天，國王再問同樣的問題。紀省子答覆說：“還不行，因為它一聽到聲音，一看到影像，就立刻做出強烈的回應(yīng)?！庇诌^十天。國王再問同樣的問題。紀省子答覆道：“還不行，因為它仍然怒目而視，盛氣凌人?！庇诌^十天，國王再問，紀省子答覆道：“現(xiàn)在差不多了！它聽到敵對的雞發(fā)出聲響，已經(jīng)不做出反應(yīng)。外表看來，它好像木頭做的雞那樣，它已全然做妥致勝的準(zhǔn)備。沒有任何一只雞敢于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！” 典故之二 ——買櫝還珠 典故之三 ——呆若木雞 以上兩則典故旨在刻劃“形式蒙蔽實質(zhì)”的嚴重禍害。形式是外表，實質(zhì)則是內(nèi)涵；形式是顯而易見的，實質(zhì)則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實質(zhì)則往往是平凡不起眼的。 “重形式，輕實質(zhì)”不僅造成“大愚若智”的浮夸行為，而更嚴重的是造成無視于“大智若愚”的踏實作風(fēng)。斗雞被紀省子訓(xùn)練到爐火純青的狀態(tài)時，已經(jīng)看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實質(zhì)內(nèi)涵呢？ 管理智慧 9 有一個人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖 ——呂洞賓。呂洞賓被他的虔誠所感動，于是有一天忽然降臨到他家。看到他赤貧如洗，呂洞賓憐憫之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中的一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發(fā)光的黃金。 呂洞賓對那個人說：“你想不想要這塊黃金？” 那個人叩拜著說：“我不想要?！? 呂洞賓一聽，很高興地說：“你真誠到這個地步，我可以將仙道傳授給你了！” 那個人進一步說：“我不是這個意思，我心里想要的是你那支可以點石成金的手指頭！” 典故之四 ——呂祖之手指頭 我們經(jīng)常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚”。這句耳熟能詳?shù)脑捴辽偬N含兩種意義： 第一，技能培植遠比急難救助更加重要。技能培植足以發(fā)揮長期之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。 第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時提供，并能產(chǎn)生立竿見影的效果。 管理智慧 崇拜呂祖的那位窮人清楚了解：擁有那支可以點石成金的手指頭（猶如學(xué)會釣魚的技能），雖然不如擁有那塊黃金（猶如別人所釣到的魚）那么快速地滿足當(dāng)前的需求，但前者所能創(chuàng)造的好處卻遠遠超過后者。 10 典故之五 ——趙人患鼠 趙國某人家有鼠患，便養(yǎng)了只貓，不久家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞的貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂的了！我們所擔(dān)心的是老鼠猖獗，而不擔(dān)心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們的食物，毀損我們的衣服，挖穿我們的墻壁，弄壞我們的器具。結(jié)果，我們將因此挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會有什么禍害呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計的。你怎么可以去掉貓呢？ 輕重緩急之辨識，是企業(yè)經(jīng)營與人生經(jīng)營的成敗因素之一。管理學(xué)者一致認為，最有利于經(jīng)營績效的辦事優(yōu)先順序，是根據(jù)輕重緩之考量而設(shè)定的。 由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且緊急的事應(yīng)第一優(yōu)先辦理；重要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優(yōu)先順序可用矩陣展示。 1 2 3 4 緊急的事 不緊急的事 重要的事 不重要的事 管理智慧 這則典故里的兒子顯然極度欠缺輕重緩急的意識。他只懂得防弊，卻不懂得興利。他無法辨別利弊得失之輕重；他只看到當(dāng)前可見的短期效果，而看不到潛在的長期效果。 典故中的父親對于保有貓的抉擇，展現(xiàn)了決策上的智慧。他并不因為貓有吃雞的害處而去掉貓。他所借重的是貓的長處。當(dāng)然，他必須努力以赴的是如何防止貓吃雞。同理，明智的管理者并不因為某人具有某種缺失而排斥他，反而會善用他的長處，并設(shè)法制止或糾正他的缺失。 11 廣義說來，“問題”是指“理想”與“現(xiàn)狀”之差距。當(dāng)這個差距擴大到基本一程度，通常都會有一些癥候出現(xiàn)，這些癥候即是一般所謂的跡象。我們可以依據(jù)管理者對問題跡象之警覺與認知，將他們區(qū)分為四種等級： 一、問題回避者 這是等而下之的管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們?nèi)阅芤暼魺o睹，充耳不聞。他們的心態(tài)與作為無異于鴕鳥。嚴格說來，這種人是企業(yè)的“殺手”。 二、問題解決者 許多人以為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的管理者，即是優(yōu)秀的管理者。這種見解是亟待商榷的。一個以解決問題為己任的管理者，充其量只能守成，因為他的所作所為只限于消極地且被動地應(yīng)付問題的發(fā)生。 三、問題預(yù)防者 這種管理者之價值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。他們的視野廣闊，對事情的考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們在采取任何一種行動之前，必預(yù)先作規(guī)劃，將可能遭遇的問題納入規(guī)劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中的企業(yè)提供相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定力，但他們卻不足以突破現(xiàn)狀。 四、機會探尋者 置身于眼前的這一個規(guī)則的、反覆無常的與