【正文】 危機四伏的動蕩時代里，管理者的首要任務，在于確保組織的生存能力，確保其結構上強度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應突發(fā)變動與把握新機會的能力。因此，那些足以在動蕩環(huán)境中體認新的威脅，接受新的事實，與把握新的機會的管理者，才稱得上是卓越的管理者。 專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗或專業(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能進一步探索各種解決途徑，并依照“成本 ——效益”之考量，選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應適時評估解決之成果。倘若在評估成果后發(fā)現(xiàn)，問題跡象不復存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。 12 魏文王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再問道：“可不可以請你說得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術，所以名氣響遍全國?！? 典故之六 ——扁鵲醫(yī)術最下 治療疾病跟處理經(jīng)營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術最佳的醫(yī)生，治病于病情發(fā)作之前；醫(yī)術次佳的醫(yī)生，治病于病情初起之時；醫(yī)術最差的醫(yī)生，治病于病情嚴重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發(fā)生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。 管理者均認同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應之心理非常強烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉獻”，不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。 扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性的肯定；扁鵲的中兄善于事中控制，卻只得到鄉(xiāng)親的肯定；扁鵲的長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性的事！ 扭轉忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑： 第一、加強宣導“預防勝于治療”的觀念，以建立人們前瞻性之眼光。 第二、建立某種績效評估制度或激勵制度，以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。 13 富于效能的管理者必須具備三種技能： ? 技術技能 ——指履行特定任務所需的技能，例如會計員對處理賬簿或報表的技能，系統(tǒng)設計師的系統(tǒng)設計技能，醫(yī)師的病情診斷技能； ? 人事技能 ——指運用有關人類行為的系統(tǒng)化知識以實現(xiàn)目標的技能，例如激勵士氣、構建團隊、化解沖突、溝通協(xié)調等技能。 ? 概念技能 ——指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡的洞察力；對外在事件如何影響內在環(huán)境，或內在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。 高層 中層 低層 技術技能 人事技能 概念技能 技術技能、人事技能與概念技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不過，階層愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大，但他所需具備的技術技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層的管理者來說，都需具備相同的比重。 管理智慧 14 所謂危機，即指同時具備底兩種屬性的任何事件： 第一、一事件如果處理妥善，則將產(chǎn)生莫大之效益，但若處理不妥，則將導致嚴重之禍害； 第二、該事件在很短的時間之內必須采取行動。 應付危機的最佳對策，便是透過事前之規(guī)劃以避免危機之發(fā)生?？墒?，不論規(guī)劃本身有多么的周詳，總有百密一疏的時候。因此，一旦危機發(fā)生，負責處理危機的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當時之情境，并果斷地采取對策。 典故之七 ——嚴復戲爬井架 嚴復小時候就很獨特，天資聰穎，異于一般小孩。他在童稚時代，得到母親之大力教誨。嚴復五歲時，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高的木架。嚴復為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感快樂。不過，此時他若不小心跌到井底，則必然粉身碎骨無疑。 嚴復的母親在屋內聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時，她不敢嚴勵地指責他，反而用溫和的話語讓嚴復慢慢地爬下來，不致跌下去。 等到嚴復平安地從高架上爬下來，走進屋里，她才嚴厲地斥責他。這種先寬后嚴的作法，不僅足以顯現(xiàn)她用心之細膩，亦可展示母愛之偉大。 管理智慧 15 二、自我管理 16 就一般人的行為觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實：自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己常常成為自己認知上的死角。 在家庭里，有相當多的問題兒童是問題父母造成的；在學校里，有相當多的問題學生是問題老師所造成的。同理，在企業(yè)界，有相當多的問題員工是問題主管所造成的。令人感到遺憾的是，許許多多的問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手的問題兒童、問題學生和問題員工，原是他們一手造成的。更令人感到遺憾的是，他們不但欠缺這一方面的自知之明，反而都習于怨天尤人！他們不幸地應驗了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發(fā)人深省的諷刺語！ 基于此，父母、老師與企業(yè)界的主管都應該效法唐太宗，經(jīng)常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗。 典故之八 ——目不見睫 楚莊王想要攻打越國，杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的政局動亂，軍隊衰弱?！? 杜子說：“為臣的我對這件事非常擔心。人的聰明才智猶如眼睛那樣，能夠看到百步以外的東西，卻看不見自己的眼睫毛。君王的軍隊自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地數(shù)百里，這表示軍隊已衰弱；莊躋在國內稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動亂。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想攻打越國，這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。 楚莊王聽了杜子的勸說，于是放棄攻打越國的打算。 管理智慧 楚莊王之所以能夠避免一場可能的災難，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察納諫言的雅量?？墒?，從我們生活體驗中不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人均欠缺楚莊王的雅量，因為他們一旦遭遇困境或面對沖突，每每采取“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度，試圖推卸責任，甚至歸咎他人。 17 有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看可以嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個盛水的瓶子，與一個用以裝飯的缽子，就足夠了?！备缓蜕姓f：“我數(shù)年來都計劃買條船前往，如今尚未實現(xiàn)，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，并且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧的表情。 典故之九 ——欲往南海進香 管理智慧 在當今這個世界里，擁有淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽識采取行動的人，卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動，結果他終究是一無所成。 任何行動均含風險。一位擁有膽識的管理者，既非風險的回避者（即指不敢承擔風險的人），亦非賭徒（即指敢于承擔承受不起的風險的人），而是一位適度的風險承擔者（即指愿意承擔估算得到的且承擔得起的風險的人）。 所謂計劃，即指目標之設定，以及達成目標的方法之選擇。每花用一片刻時間作計劃，可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時間。不過倘若光有計劃，卻無行動，換言之，倘若以計劃取代行動（亦即光說不練）則這樣的計劃與幻想無異！“以計劃取代行動”不但無法創(chuàng)造績效，“以計劃取代行動”還可能會耽誤績效之獲致。例如“有些人為了對付下雨天，而將準備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步?！? 上面的典故可以給管理者提供兩個教訓：第一、“光是坐而言，卻不起而行”的那種“清談或空談”，是無法創(chuàng)造績效的，有時甚至還可能壞事。第二、計劃不能取代行動。 18 所謂習慣，卻指不需要事先構思的作為。一種作為之所以不需要事先構思，往往是因為它已被重復多稀松平常。 可是，改變習慣是一件很難的事。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀 ——諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀，甚至婚姻現(xiàn)狀等 ——但卻能安于現(xiàn)狀？原因恐怕是這樣的：現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。換句話說，現(xiàn)狀即是人們的一種既得利益。一旦試圖改變現(xiàn)狀，則無異于對人們的既得利益進行挑戰(zhàn)。這勢必引起人們嚴重的抗拒。譬如就上班時間改變這件小事來說，它通常會引起員工的抗拒，因為上班時間之變動足以招致雙重的麻煩：第一、員工首先要設法忘懷那行之已久，且調適得相當順遂的舊節(jié)奏。第二、員工要刻意培養(yǎng)應付新節(jié)奏的習慣。這個實例可以說明，何以改變現(xiàn)狀會遭遇那么大的困難。這個實例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！ 正因為“習慣成自然”，致使許多人受到不良的習慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習慣，卻因為慣性或惰性而眼睜睜地釀成不良習慣的犧牲品！ 就企業(yè)界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習慣至少包括： 第一、凡事皆采取積極回應，而不作積極掌控，以致危機頻仍； 第二、過份隨緣，不做計劃，以致無成效可言； 第三、凡事拖延，無法當機立斷并采取行動； 第四、事必躬親，不知或不敢借力使力； 第五、有求必應，不知或不敢拒絕。 習慣足以阻礙進步，甚至足以帶來災難，這是不爭的事實。只有不斷地突破那些足以阻礙進步或帶來災難的“習慣領域”，才能擴大人們的視野，并進而提升績效。 19 某公司董事長準備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該公司總經(jīng)理。兩位候選人的年資、忠誠度以及過往的工作表現(xiàn)均在伯仲之間。為了選拔具有因應變局與突破現(xiàn)狀能力的人選，董事長心生一計，以賽馬作為甄選總經(jīng)理的手段。誰能讓自己抽中的馬以越慢的速度從起跑點抵達終點，誰就被任命為總經(jīng)理。結果，李姓協(xié)理贏得了勝利。