【正文】 危機(jī)四伏的動蕩時(shí)代里，管理者的首要任務(wù)，在于確保組織的生存能力，確保其結(jié)構(gòu)上強(qiáng)度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應(yīng)突發(fā)變動與把握新機(jī)會的能力。因此，那些足以在動蕩環(huán)境中體認(rèn)新的威脅，接受新的事實(shí)，與把握新的機(jī)會的管理者，才稱得上是卓越的管理者。 專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認(rèn)知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能進(jìn)一步探索各種解決途徑，并依照“成本 ——效益”之考量，選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應(yīng)適時(shí)評估解決之成果。倘若在評估成果后發(fā)現(xiàn)，問題跡象不復(fù)存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。 12 魏文王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再問道：“可不可以請你說得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術(shù)，所以名氣響遍全國。” 典故之六 ——扁鵲醫(yī)術(shù)最下 治療疾病跟處理經(jīng)營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術(shù)最佳的醫(yī)生，治病于病情發(fā)作之前；醫(yī)術(shù)次佳的醫(yī)生，治病于病情初起之時(shí)；醫(yī)術(shù)最差的醫(yī)生，治病于病情嚴(yán)重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發(fā)生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時(shí)；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。 管理者均認(rèn)同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應(yīng)之心理非常強(qiáng)烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。 扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性的肯定；扁鵲的中兄善于事中控制，卻只得到鄉(xiāng)親的肯定；扁鵲的長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性的事！ 扭轉(zhuǎn)忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑： 第一、加強(qiáng)宣導(dǎo)“預(yù)防勝于治療”的觀念，以建立人們前瞻性之眼光。 第二、建立某種績效評估制度或激勵制度，以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。 13 富于效能的管理者必須具備三種技能： ? 技術(shù)技能 ——指履行特定任務(wù)所需的技能，例如會計(jì)員對處理賬簿或報(bào)表的技能，系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的系統(tǒng)設(shè)計(jì)技能，醫(yī)師的病情診斷技能； ? 人事技能 ——指運(yùn)用有關(guān)人類行為的系統(tǒng)化知識以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技能，例如激勵士氣、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、化解沖突、溝通協(xié)調(diào)等技能。 ? 概念技能 ——指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡(luò)的洞察力；對外在事件如何影響內(nèi)在環(huán)境，或內(nèi)在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。 高層 中層 低層 技術(shù)技能 人事技能 概念技能 技術(shù)技能、人事技能與概念技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不過，階層愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大，但他所需具備的技術(shù)技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層的管理者來說，都需具備相同的比重。 管理智慧 14 所謂危機(jī)，即指同時(shí)具備底兩種屬性的任何事件： 第一、一事件如果處理妥善，則將產(chǎn)生莫大之效益，但若處理不妥，則將導(dǎo)致嚴(yán)重之禍害； 第二、該事件在很短的時(shí)間之內(nèi)必須采取行動。 應(yīng)付危機(jī)的最佳對策，便是透過事前之規(guī)劃以避免危機(jī)之發(fā)生?？墒?，不論規(guī)劃本身有多么的周詳，總有百密一疏的時(shí)候。因此，一旦危機(jī)發(fā)生，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當(dāng)時(shí)之情境，并果斷地采取對策。 典故之七 ——嚴(yán)復(fù)戲爬井架 嚴(yán)復(fù)小時(shí)候就很獨(dú)特，天資聰穎，異于一般小孩。他在童稚時(shí)代，得到母親之大力教誨。嚴(yán)復(fù)五歲時(shí)，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高的木架。嚴(yán)復(fù)為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感快樂。不過，此時(shí)他若不小心跌到井底，則必然粉身碎骨無疑。 嚴(yán)復(fù)的母親在屋內(nèi)聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時(shí)，她不敢嚴(yán)勵地指責(zé)他，反而用溫和的話語讓嚴(yán)復(fù)慢慢地爬下來，不致跌下去。 等到嚴(yán)復(fù)平安地從高架上爬下來，走進(jìn)屋里，她才嚴(yán)厲地斥責(zé)他。這種先寬后嚴(yán)的作法，不僅足以顯現(xiàn)她用心之細(xì)膩，亦可展示母愛之偉大。 管理智慧 15 二、自我管理 16 就一般人的行為觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實(shí)：自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己常常成為自己認(rèn)知上的死角。 在家庭里，有相當(dāng)多的問題兒童是問題父母造成的；在學(xué)校里，有相當(dāng)多的問題學(xué)生是問題老師所造成的。同理，在企業(yè)界，有相當(dāng)多的問題員工是問題主管所造成的。令人感到遺憾的是，許許多多的問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手的問題兒童、問題學(xué)生和問題員工，原是他們一手造成的。更令人感到遺憾的是，他們不但欠缺這一方面的自知之明，反而都習(xí)于怨天尤人！他們不幸地應(yīng)驗(yàn)了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發(fā)人深省的諷刺語！ 基于此，父母、老師與企業(yè)界的主管都應(yīng)該效法唐太宗，經(jīng)常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓(xùn)；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗(yàn)。 典故之八 ——目不見睫 楚莊王想要攻打越國，杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的政局動亂，軍隊(duì)衰弱?！? 杜子說：“為臣的我對這件事非常擔(dān)心。人的聰明才智猶如眼睛那樣，能夠看到百步以外的東西，卻看不見自己的眼睫毛。君王的軍隊(duì)自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地?cái)?shù)百里，這表示軍隊(duì)已衰弱；莊躋在國內(nèi)稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動亂。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想攻打越國，這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。 楚莊王聽了杜子的勸說，于是放棄攻打越國的打算。 管理智慧 楚莊王之所以能夠避免一場可能的災(zāi)難，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察納諫言的雅量?？墒?，從我們生活體驗(yàn)中不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人均欠缺楚莊王的雅量，因?yàn)樗麄円坏┰庥隼Ь郴蛎鎸_突，每每采取“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度，試圖推卸責(zé)任，甚至歸咎他人。 17 有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看可以嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠(yuǎn)，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個盛水的瓶子，與一個用以裝飯的缽子，就足夠了?！备缓蜕姓f：“我數(shù)年來都計(jì)劃買條船前往，如今尚未實(shí)現(xiàn)，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，并且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧的表情。 典故之九 ——欲往南海進(jìn)香 管理智慧 在當(dāng)今這個世界里，擁有淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽識采取行動的人，卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計(jì)劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動，結(jié)果他終究是一無所成。 任何行動均含風(fēng)險(xiǎn)。一位擁有膽識的管理者，既非風(fēng)險(xiǎn)的回避者（即指不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人），亦非賭徒（即指敢于承擔(dān)承受不起的風(fēng)險(xiǎn)的人），而是一位適度的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者（即指愿意承擔(dān)估算得到的且承擔(dān)得起的風(fēng)險(xiǎn)的人）。 所謂計(jì)劃，即指目標(biāo)之設(shè)定，以及達(dá)成目標(biāo)的方法之選擇。每花用一片刻時(shí)間作計(jì)劃，可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時(shí)間。不過倘若光有計(jì)劃，卻無行動，換言之，倘若以計(jì)劃取代行動（亦即光說不練）則這樣的計(jì)劃與幻想無異！“以計(jì)劃取代行動”不但無法創(chuàng)造績效，“以計(jì)劃取代行動”還可能會耽誤績效之獲致。例如“有些人為了對付下雨天，而將準(zhǔn)備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步?！? 上面的典故可以給管理者提供兩個教訓(xùn)：第一、“光是坐而言，卻不起而行”的那種“清談或空談”，是無法創(chuàng)造績效的，有時(shí)甚至還可能壞事。第二、計(jì)劃不能取代行動。 18 所謂習(xí)慣，卻指不需要事先構(gòu)思的作為。一種作為之所以不需要事先構(gòu)思，往往是因?yàn)樗驯恢貜?fù)多稀松平常。 可是，改變習(xí)慣是一件很難的事。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀 ——諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀，甚至婚姻現(xiàn)狀等 ——但卻能安于現(xiàn)狀？原因恐怕是這樣的：現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。換句話說，現(xiàn)狀即是人們的一種既得利益。一旦試圖改變現(xiàn)狀，則無異于對人們的既得利益進(jìn)行挑戰(zhàn)。這勢必引起人們嚴(yán)重的抗拒。譬如就上班時(shí)間改變這件小事來說，它通常會引起員工的抗拒，因?yàn)樯习鄷r(shí)間之變動足以招致雙重的麻煩：第一、員工首先要設(shè)法忘懷那行之已久，且調(diào)適得相當(dāng)順?biāo)斓呐f節(jié)奏。第二、員工要刻意培養(yǎng)應(yīng)付新節(jié)奏的習(xí)慣。這個實(shí)例可以說明，何以改變現(xiàn)狀會遭遇那么大的困難。這個實(shí)例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！ 正因?yàn)椤傲?xí)慣成自然”，致使許多人受到不良的習(xí)慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習(xí)慣，卻因?yàn)閼T性或惰性而眼睜睜地釀成不良習(xí)慣的犧牲品！ 就企業(yè)界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習(xí)慣至少包括： 第一、凡事皆采取積極回應(yīng)，而不作積極掌控，以致危機(jī)頻仍； 第二、過份隨緣，不做計(jì)劃，以致無成效可言； 第三、凡事拖延，無法當(dāng)機(jī)立斷并采取行動； 第四、事必躬親，不知或不敢借力使力； 第五、有求必應(yīng)，不知或不敢拒絕。 習(xí)慣足以阻礙進(jìn)步，甚至足以帶來災(zāi)難，這是不爭的事實(shí)。只有不斷地突破那些足以阻礙進(jìn)步或帶來災(zāi)難的“習(xí)慣領(lǐng)域”，才能擴(kuò)大人們的視野，并進(jìn)而提升績效。 19 某公司董事長準(zhǔn)備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該公司總經(jīng)理。兩位候選人的年資、忠誠度以及過往的工作表現(xiàn)均在伯仲之間。為了選拔具有因應(yīng)變局與突破現(xiàn)狀能力的人選，董事長心生一計(jì)，以賽馬作為甄選總經(jīng)理的手段。誰能讓自己抽中的馬以越慢的速度從起跑點(diǎn)抵達(dá)終點(diǎn)，誰就被任命為總經(jīng)理。結(jié)果，李姓協(xié)理贏得了勝利。