【正文】 顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。 如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡 —— 鼓勵夫妻同時在 海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的 道德水平比在陌生人群中要高?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會再派人跟著監(jiān)督嗎？當然不會。所以，海底撈 200萬以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經理的審批權為 100萬， 30萬以下各店店長就可以簽字。 40多歲的張勇，如今已經“半退休”。授權如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。 如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權力。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。 當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由 6,000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比绻闶呛５讚频耐校胂肟?，你怎么跟這 6,000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？ 四、尊敬、希望和公平 有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。 第一，管理層除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理 3,000多員工的北京和上海大區(qū)總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧 4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？ 第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？ 當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線 — 新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 優(yōu)秀員工 → 領班 → 大堂經理 → 店經理 → 區(qū)域經理 → 大區(qū)經理； 技術線 — 新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 先進員工 → 標兵員工 → 勞模員工 → 功勛員工； 后勤線 — 新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 先進員工 → 辦公室 → 或者出納 → 會計、采購、技術部、開發(fā)部等。 學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是給這些沒上過大學的農民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業(yè)， 19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區(qū)總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷?！边@樣的事例確實不少。區(qū)域經理林憶今年只有 21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有 22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業(yè)生未必能有的自信。 沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年 365天沒有異味是一件容易事。 人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理 ?? 員工一定不會感到幸福。 人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務員對客人態(tài)度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。晉升制度是海底撈服務差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要 是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。 社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑?？矗５讚频某? 服務體現出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。千金難買一笑！ 五、造人優(yōu)先 人必須一天天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌”。按照一般連鎖經營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現快速擴張。 可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在 30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。 張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力?？墒巧夏恼疫@么多出色的員工呀？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干 12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干 10個小時就要愁眉苦臉。為什么？海底撈的員工是在用“雙手改變命年僅 28歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經理，海底撈一共 30多家店，在北京和上海就有 16家，可見袁華強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學， 19歲離鄉(xiāng)謀生，因為偶然的機會進入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇 “造人”工作的碩果之一。別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。其實，“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我